Как написать бизнес модель

Бизнес-модель — это анализ и схематичное описание взаимосвязанных бизнес-процессов компании. Модель наглядно показывает: что, кому и как именно продавать, а также насколько это выгодно.

Это не глубинное исследование бизнеса, а скорее экспресс-анализ, который позволяет понять:

• как развивать компанию;
• как оптимизировать бизнес-процессы;
• какие ресурсы нужно привлечь для роста бизнеса.

Стартапам бизнес-модель помогает оценить нишу, увидеть перспективы и скрытые риски, протестировать идеи. Действующему бизнесу — нащупать слабые места и точки роста, чтобы скорректировать свою работу.

Структура бизнес-модели

Самый популярный шаблон бизнес-модели предприятия (Business Model Canvas) разработали Александр Остервальдер и Ив Пинье. Он состоит из 9 блоков — ключевых элементов бизнеса.

Сегменты целевой аудитории (ЦА). Это ключевое место всей бизнес-модели. Нужно описать сегменты целевой аудитории, то есть людей, которые будут покупать ваши товары или услуги. Важно понять, кто ваши клиенты, какие качества продукта для них важны, сколько они готовы платить и за что.

Сегментов ЦА может быть несколько.Для каждого нужно сформировать отдельное предложение и взаимодействовать с его представителями, исходя из их потребностей и предпочтений. Чем лучше вы узнаете своих покупателей, тем эффективнее будут рекламные кампании и выше продажи.

Достоинства предложения (УТП). Опишите товары или услуги, которые планируете продавать. Проанализируйте: какую проблему покупателя решает продукт, почему человек будет его покупать у вас, а не у конкурентов.

Суть в том, чтобы построить бизнес-модель вокруг создания большей ценности для покупателя. Чем лучше вы удовлетворите его потребности, тем охотнее он купит продукт и тем с большей вероятностью вернется к вам снова.

Каналы взаимодействия (сбыта). Опишите, какими путями будете «касаться» клиента и рассказывать о продукте, как донесете ценность предложения, как будете доставлять продукт и обслуживать клиентов, как сформируете положительное впечатление от сотрудничества и будете напоминать о себе после продажи.

Отношения с клиентами. Решите, как вы будете привлекать и удерживать клиентов. Нужно понять, как лучше общаться с покупателями (например, лично или через автоматическую рассылку), нужно ли обучать их и чему именно, предполагает ли продукт самообслуживание или требуется ваша помощь.

Источники доходов. Перечислите откуда, за что и как именно вы будете получать деньги.

Деньги можно зарабатывать разными путями:

• продажа товаров и услуг;
• подписка;
• аренда/рента/лизинг;
• продажа лицензий;
• комиссия за посредничество;
• реклама.

Здесь же опишите принципы ценообразования и способы оплаты. Проанализируйте, сколько каждый из сегментов ЦА готов платить. В будущем это поможет посчитать доходность бизнес-модели.

Ключевые ресурсы. Перечислите, что вам нужно, чтобы запустить бизнес, обеспечить его дальнейшее функционирование и развитие. Это всё то, что поможет вам произвести продукт, рассказать о нём покупателям, обеспечить доставку, продажу, послепродажное обслуживание и так далее. Ресурсы могут быть финансовыми, людскими, интеллектуальными, физическими.

Ключевые процессы (активности). Опишите:

• что будете делать, чтобы произвести и продать продукт;
• как будете решать проблемы клиента и обслуживать его, чтобы он остался максимально доволен сотрудничеством;
• как будете поддерживать и развивать сети/CRM-систему/программное обеспечение и прочие платформы, через которые будете взаимодействовать с потребителем.

Ключевые партнеры. Перечислите поставщиков и партнеров, с которыми будете сотрудничать. Определите взаимные выгоды.

Структура издержек. Опишите, на что и сколько именно денег будете тратить. Этот блок поможет наглядно увидеть, какой объем инвестиций потребуется для старта, поддержания и развития бизнеса, какие статьи расходов самые затратные.

Как построить бизнес-модель: пример

Допустим, мы планируем запустить онлайн-курс по обучению ораторскому мастерству. Построить бизнес-модель можно в любой таблице или просто набросать на бумаге от руки.

Сегменты ЦА. Курс будет интересен тем, кто боится публичных выступлений, или публичным людям, которым приходится часто выступать и есть необходимость улучшить ораторские навыки.

УТП. Клиентам важно, чтобы курс вели признанные профессионалы и цена при этом была невысокой.

Каналы взаимодействия. Касаться клиентов будем через рекламу в интернете. Кроме того, проведем бесплатные вебинары, дадим тестовый доступ к обучающей платформе.

Отношения с клиентами. Предоставим несколько тарифов на выбор, бессрочный доступ к базе знаний, круглосуточную поддержку куратора.

Источники доходов. Продажа курса, дополнительные индивидуальные занятия.

Ключевые ресурсы. Для запуска надо будет сделать образовательную платформу, создать группы в соцсетях, нанять кураторов, запустить рекламные кампании.

Ключевые активности. Чтобы создать и поддерживать ценность продукта, надо будет постоянно актуализировать информацию в курсе, поддерживать и обновлять обучающую платформу, давать обратную связь студентам, собирать отзывы, привлекать новых спикеров, создавать новые услуги под потребности клиентов.

Партнеры. Будем привлекать маркетолога, специалиста по интернет-рекламе, блогеров.

Структура издержек. Будем платить спикерам, кураторам, привлеченным партнерам, вложимся в рекламные кампании, заплатим за разработку и поддержание обучающей платформы.

Анализ показал, что курсов по ораторскому мастерству немного, а спрос на них растет. Клиенты готовы платить за профессионализм спикеров и дополнительные услуги. Нам не нужно содержать постоянный штат работников, достаточно привлекать специалистов по мере необходимости. Больших вложений запуск курса не требует, при этом затраты окупятся достаточно быстро. Если содержание курса удовлетворит запросы ЦА, то, скорее всего, запуск будет успешным и принесет хорошую прибыль.

Конечно, это сильно упрощенный и утрированный пример, но он наглядно показывает, что такое бизнес-модель и как ее построить.

Популярные виды бизнес-моделей

В свое время перечисленные ниже бизнес-модели были инновационными. Они выстрелили и обогатили своих создателей. Сегодня ими уже никого не удивишь, и все же каждая продолжает приносить прибыль тысячам компаний.

Популярные виды бизнес-моделей, которые доказали свою эффективность:

1. Брокерская. Когда предприниматель сводит продавцов и покупателей, за что взимает определенную комиссию или процент от суммы сделки. По этой бизнес-модели построены торговые биржи, биржи фриланса, маркетплейсы.

Пример: FL.ru, eBay.

1. Рекламная. Когда бизнес получает прибыль от размещения рекламы на своем ресурсе.

Пример: Lenta.ru, YouTube.

1. Модель краудсорсинга. Когда ресурс получает прибыль с рекламы, но контент там создают сами пользователи.

Пример: Diets.ru, Яндекс.Дзен.

1. Модель производителя. Когда производитель продает свой продукт напрямую потребителю, отказываясь от посредников.

Пример: Avon, Кухня на районе.

1. Модель дистрибьютора. Предприниматель закупает товар у производителей и реализует с собственной наценкой. Продавать он может по-разному: в розницу, специализироваться на нишевых товарах, предлагать один товар в день с максимальной скидкой, оформлять сделку на сайте с последующей выдачей товара в магазине или со склада.

Пример: Пятерочка, Etsy.

1. Франчайзинг. Прибыль получают от продажи доступа к запуску успешной бизнес-модели.

Пример: McDonald’s, Додо Пицца.

1. Бритва и лезвие. Основной товар продают дешево, а прибыль получают от реализации расходников. Обратный вариант: прибыль идет от продажи основного дорогого товара, а расходники продают дешево.

Пример: Gillette, HP (принтеры).

1. Аренда. Когда отдают помещения или продукцию во временное пользование.

Пример: каршеринг, коворкинг.

1. Подписка. Когда продают временный доступ к продукту.

Пример: Netflix, ЛитРес.

1. Партнерский маркетинг. Предприниматель получает вознаграждение за продвижение чужих товаров и услуг.

Пример: Сравни.ру, Aviasales.

1. Freemium. Когда доступ к основным функциям продукта для клиента бесплатный, а прибыль получают от продажи дополнительных опций.

Пример: Spotify, Lingualeo.

Бизнес-модель — это не бизнес-план. Построение модели не предполагает глубокого анализа и поэтому не может быть основанием для принятия стратегических решений. Но бизнес-модель идеально подходит для быстрой оценки гипотез и выявления текущих рисков для компании.

Главные мысли

Кадр: телесериал «Кремниевая долина»

Старший редактор по маркетингу, управлению и бизнесу в Skillbox Media. Десять лет назад настроил «Директ», и всё завертелось…

Бизнес-модель — концептуальное описание предпринимательской деятельности. Это краткое представление того, что и кому продаёт компания — и как она на этом зарабатывает.

Бизнес-модель не включает детальных расчётов будущих денежных потоков и затрат, что отличает её от бизнес-плана. Она также не описывает действия, которые нужно выполнить для достижения целей компании, — для этого существует стратегия.

Концепция бизнес-модели может показаться теоретической и, как следствие, бесполезной. Однако этот инструмент используют для создания новых направлений бизнеса и обновления существующих. В этом материале мы расскажем как.

Мы разберём:

• зачем нужны бизнес-модели;
• как построить модель;
• 10 популярных моделей;
• 10 инновационных моделей;
• как выглядит бизнес-модель — на примерах.

---

Можно представить много ситуаций, в которых компании потребуется концептуальное описание её бизнеса. Однако в литературе чаще всего встречаются две цели.

Запустить стартап и найти инвестора. Именно для этого был разработан метод Business Model Canvas, о котором мы рассказываем ниже. Легенда о том, как появился метод, звучит так.

Долгое время стартаперы приносили инвесторам детальные бизнес-планы, которые проваливались. На старте бизнеса тяжело предсказать, как рынок отреагирует на продукт, какие возникнут издержки и где будут границы роста.

Тогда инвесторы стали просить вместо бизнес-планов простое и понятное описание концепции: что и кому продаёт компания, как на этом зарабатывает, — то есть описание бизнес-модели.

Стартапы — это бизнесы, которые находятся в поиске подходящей модели. Часто у них есть инновационный или хотя бы новый продукт, но ответов на ключевые бизнес-вопросы нет. Почему наше предложение лучше заменителей? Как компания создаёт прибыль? Как связаны между собой бизнес-процессы? На эти вопросы отвечает бизнес-модель.

Сломать отраслевую логику и спасти «увядающую» компанию. Лидеры рынка получают прибыль от так называемых «дойных коров». Это доходные направления бизнеса, которые больше не требуют инвестиций, но и не растут.

«Дойные коровы» не бывают вечными. Технологии меняются, и появляются новые способы удовлетворить потребности клиентов. А последним нужны не дрели, а отверстия в стене. Вслед за технологиями нужно менять и бизнес-модель.

В прошлом для успеха достаточно было инновационного продукта, пишут авторы книги «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов» (авторы — теоретики менеджмента Оливер Гассман, Каролин Франкенбергер и Микаэла Шик). С течением времени инструментом конкуренции стало улучшение бизнес-процессов.

В начале XXI века главный способ обойти конкурентов — обновление бизнес-модели. Google, Facebook*, Skype — это инновационные модели бизнеса.

Компания, успешно освоившая инновационную бизнес-модель, — Netflix. Сначала это был крупный интернет-магазин DVD-дисков по почте. Но интернет-трафик подешевел настолько, что люди стали смотреть фильмы онлайн. Популярность DVD падала, и Netflix перешёл на модель онлайн-вещания по запросу.

Новая модель обеспечила компании рост на годы вперёд. Если бы Netflix продолжал отправлять диски по почте, его бизнес погиб бы к началу 2010-х.

Существуют разные методики для построения бизнес-моделей, они созданы в разное время разными теоретиками менеджмента. Методики непохожи друг на друга. Мы расскажем о нескольких распространённых.

Первая — шаблон бизнес-модели, или Business Model Canvas. Она создана теоретиками Александром Остервальдером и Ивом Пинье. Модель Остервальдера популярна среди стартапов, IT-компаний и инноваторов.

Её суть в том, чтобы описать все бизнес-процессы компании на одном листе. Так выглядит шаблон, в который нужно вписать свои данные (чтобы увеличить изображение, откройте картинку в новой вкладке или перейдите по ссылке). В шаблоне есть вопросы, которые помогут его заполнить.

Модель Остервальдера включает девять блоков, которые нужно описать:

• ценностное предложение;
• сегменты клиентов;
• взаимоотношения с клиентами;
• потоки доходов;
• каналы;
• структура издержек;
• ключевые ресурсы;
• ключевые действия;
• ключевые партнёры.

В результате получается наглядная концепция бизнеса, представленная в одной таблице. С ней можно экспериментировать: изменить один или несколько блоков и понять, как будет работать компания.

Чтобы проанализировать бизнес с помощью Business Model Canvas, воспользуйтесь гайдом по методике от Skillbox Media. В нём мы на примере Uber и Netflix разбираем, как заполнить шаблон. А также рассказываем, как с помощью канвы создавать инновационные модели для бизнесов, которых ещё нет на рынке.

Теоретики и предприниматели адаптировали Business Model Canvas для разных отраслей и задач. Самая известная адаптация — это версия канвы для новых компаний, запускающихся по технологии бережливых стартапов (Lean Startup). Здесь мы рассказываем, как использовать этот адаптированный Lean Canvas, а в этом материале знакомим с самой технологией Lean.

Альтернативный способ построить бизнес-модель — это навигатор, описанный в упомянутой книге «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов». Авторы разработали навигатор для создания инновационных моделей.

Чтобы разработать модель, предлагается ответить на четыре вопроса:

• Клиент — кто наши целевые клиенты?
• Ценностное предложение — что мы предлагаем клиентам? Как удовлетворяем потребности покупателей?
• Цепочка создания стоимости — как мы создаём свои продукты? Нужно описать процессы и действия, которые нужны для реализации ценностного предложения.
• Механизм извлечения прибыли — почему компания зарабатывает? Нужно объяснить, что делает финансовую модель жизнеспособной. Сколько компания тратит и сколько стоит её продукт?

Авторы утверждают, что все новые модели — это интерпретация одного из 55 описанных ими шаблонов. Чтобы создать инновационную модель, нужно дать новые ответы как минимум на два из четырёх вопросов. Это краткое содержание инструмента — он сложнее и включает алгоритм действий, стратегии генерации бизнес-идей и многое другое.

Наконец, можно выбрать бизнес-модель из уже существующих. Большинству компаний не нужно придумывать нового: их модель повторяет то, что уже есть на рынке. Два следующих раздела посвящены уже существующим бизнес-моделям. Сначала мы посмотрим на самые популярные, потом — на новые бизнес-модели, которые возникли из-за распространения интернета.

Самый обширный список представлен в книге «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов». Мы выбрали из неё 10 распространённых моделей. Многие из них были известны ещё в конце XIX века.

• Супермаркет. Низкие цены и широкий ассортимент под одной крышей.
• Прямые продажи. Компания поставляет свои продукты или услуги не через посредников, а напрямую клиентам.
• Самообслуживание. Низкие цены — за счёт того, что клиенты сами создают часть стоимости продукта.
• Дополнительные возможности. Компания продаёт продукт по конкурентной цене, а основную прибыль получает от продажи опций или дополнительных услуг.
• Привязывание клиентов. Модель, когда переход к другому поставщику обходится пользователю слишком дорого — по экономическим или технологическим причинам. Пример — Lego.
• Франчайзинг. Компания продаёт прибыльную бизнес-модель, право использовать бренд и технологии по лицензии. Это «Макдональдс» и Subway.
• Реклама. Компания удовлетворяет потребности пользователей в информации, а потом продаёт рекламные места. Это модель многих СМИ.
• Лицензирование. Компания создаёт интеллектуальную собственность и за деньги разрешает её использовать третьим сторонам.
• «Белая этикетка» (White Label). Поставщик разрешает продавать свои товары или услуги под брендом других компаний.
• Бритва и лезвие. Базовый продукт отдают по низкой цене или даром, а компания зарабатывает на необходимых для него дополнительных товарах. Это аренда кофемашин, в том числе Nespresso.

Можно назвать ещё несколько распространённых моделей, не требующих объяснения: розничный продавец, дистрибьютор, аренда, брокер, бартер.

В этом разделе мы собрали типы бизнесов, которые появились в последние 10–20 лет и зарекомендовали себя как успешные.

• Электронная коммерция. Это поставка традиционных товаров и услуг с помощью интернет-каналов.
• Управление данными о клиентах. Это модель Facebook* и Google — клиенты бесплатно пользуются сервисом, а компания зарабатывает на продаже данных об их действиях или на собственной рекламе.
• P2P («ты — мне, я — тебе»). Компания поддерживает площадку для пользователей, которые продают товары или услуги друг другу. Это доски объявлений, такие как eBay, или фриланс-сайты.
• Подписка. Модель Netflix — доступ к услуге за регулярные платежи.
• Краудсорсинг. Компания отдаёт задачи, связанные с разработкой продуктов, анонимной группе пользователей за небольшое вознаграждение. Так корпорация укрепляет отношения с клиентами и выводит на рынок успешные продукты.
• Краудфандинг. Проект финансируют пользователи через интернет — или вкладывая ресурсы в компанию, или покупая первую партию.
• Freemium. Любой человек может получить бесплатную работающую версию продукта, а доход обеспечивают премиум-пользователи. Это модель Skype и Dropbox.
• Платите по желанию. Клиенты платят за услугу столько, сколько сами посчитают нужным. Или не платят ничего.
• Оцифровывание. Традиционные товары и услуги превращают в цифровые аналоги.
• Open Source. Код программного обеспечения открыт, и любой пользователь может его доработать под свои нужды. Как правило, доступ к программе бесплатный, а компания зарабатывает на дополнительных услугах, консультациях и поддержке.

В этом разделе мы разберём два примера. Сначала мы посмотрим на шаблон Остервальдера, заполненный для реальной компании, — Uber. Пример взят из нашего гайда по Business Model Canvas.

Шаблон заполнен командой сайта Business Model Analyst, на котором разбирают бизнес-модели известных компаний. Модель бизнеса Uber, построенная по методике Business Model Canvas, выглядит так:

Бизнес компании представлен кратко и наглядно. Всего два канала — сайт и приложение. Два сегмента целевой аудитории — пассажиры и владельцы авто. Потоки доходов описаны одной фразой — процент с поездки.

Теперь мы разберём пример, когда модель бизнеса, а не технология или ресурсы, определила успех проекта.

В 1982 году немецкий Институт интегральных схем Общества Фраунгофера изобрёл формат MP3. В 1990-е пользователи стали повсеместно посылать друг другу музыку в этом формате.

Инновация повлияла на бизнес лидеров рынка: Universal, Warner, EMI, Sony, BMG. Они решили не ломать отраслевую логику, а вместо этого стали защищать привычные схемы работы. Например, начали судиться за авторские права.

В 2003 году Apple вышла на рынок с инновационной бизнес-моделью iTunes — сервисом для легальной загрузки музыки. Приложение, работающее с помощью формата MP3, сделало компанию крупнейшим продавцом аудиозаписей.

От инновации не выиграли лидеры: они не успели вовремя перейти на новую бизнес-модель. По той же причине на ней не смог заработать Институт Фраунгофера: организация получает в год десятки миллионов долларов прибыли от своей технологии — против десятков миллиардов у iTunes.

«История инноваций кишит компаниями, которые располагали прорывной технологией, но не сумели выгодно её применить, поскольку не сумели подкрепить её прорывной бизнес-моделью».

Клейтон Кристенсен,
профессор Гарварда

* Решением суда запрещена «деятельность компании Meta Platforms Inc. по реализации продуктов — социальных сетей Facebook* и Instagram* на территории Российской Федерации по основаниям осуществления экстремистской деятельности».

Научитесь: Профессия Бизнес-аналитик
Узнать больше

Как составить бизнес-модель

Составление бизнес-модели помогает структурировать информацию о компании, определить сильные и слабые стороны, выстроить стратегию развития. Существуют разные варианты, но одна из наиболее популярных – модель Александра Остервальдера. Она включает в себя девять основных пунктов:

• кто ваши клиенты;
• какую ценность предоставляет ваша компания;
• каналы сбыта;
• взаимоотношения с клиентами;
• ключевые ресурсы;
• ключевые виды деятельности;
• ключевые партнеры;
• доходы;
• издержки.

Составить бизнес-модель

Кто ваши клиенты

Ваших клиентов можно разделить на группы по определенным признакам. Использовать шаблонные «пол/возраст/семейное положение» необязательно. Можно взять более понятные, простые и емкие описания, например:

• клиенты, которые хотят все и сразу, не привыкли ждать, не принимают отказа, готовы хорошо платить;
• клиенты, которые хотят получить максимальное количество услуг за минимальные деньги, долго принимают решения, предъявляют постоянные претензии к работе, не совершают дополнительных покупок.

Если ваши клиенты – другие компании, то вы работаете в сегменте «бизнес для бизнеса» (B2B), если – частные лица, то в сегменте «бизнес для потребителя» (B2C). В некоторых случаях встречаются обе формы работы. Ответьте для себя на следующие вопросы:

• В каком сегменте работаете вы?
• Почему именно в нем?
• По каким признакам можно разделить клиентов на группы?

Какую ценность предоставляет ваша компания

Ответьте для себя на следующие вопросы:

• Что ценного в товаре или услуге, который вы предоставляете клиенту?
• Какую задачу он решает?

Существует большое количество ценностей, основных или дополнительных. Например:

• скорость предоставления товара или услуги;
• качество обслуживания;
• цена;
• удобство;
• бренд.

Основа новаторских бизнес-моделей – ценность для клиента. Если ее сложно сформулировать сразу, обдумайте этот вопрос. Если ценность в предложенном вами товаре присутствует, проанализируйте, как можно ее увеличить.

Каналы сбыта

Определите, каким образом пользователь узнает о товаре и услуге и как получает его. Существует пять основных способов:

1. личные контакты или телефон;
2. сайт или магазин;
3. доставка;
4. Интернет (блоги и соцсети);
5. традиционные СМИ (радио, телевидение и т. д.).

Для определения качества собственных каналов ответьте для себя на вопросы:

• Как ваши потенциальные клиенты узнают о товаре и услуге?
• Эффективны ли эти каналы?
• Как их можно улучшить?

Взаимоотношения с клиентами

Проанализируйте, какой тип взаимоотношений будет установлен с каждым клиентом или группой клиентов. Для одного бизнеса оптимальным вариантом является персональное обслуживание, закрепление менеджера за ключевыми клиентами. Для другого – самообслуживание и автоматизированные системы продаж. Определите для своей компании:

• Какая форма отношений с клиентами будет являться оптимальной?
• На чем сделать акцент: на привлечении новых клиентов или на разработке системы лояльности и удержании старых?
• Нужно ли увеличивать средний чек и возможно ли это сделать?
• Как часто клиенты совершают повторные покупки?

Ключевые ресурсы

К основным ресурсам относятся:

• человеческие,
• финансовые,
• интеллектуальные и
• материальные.

Ответьте для себя на вопросы:

• Какие из них используются в вашем бизнесе?
• Достаточно ли их?
• Можно ли их улучшить или увеличить?

Ключевые виды деятельности

Здесь было бы проще описать бизнес-процессы или основные задачи, которые выполняются в компании. Но бизнес-модель требует определить ключевые виды деятельности с позиции создания ценности для клиента.

Ключевые партнеры

Ни одна организация не может существовать в бизнес-вакууме. Для эффективной работы придется выстроить надежные взаимоотношения с партнерами. Здесь важно не только оценить качество имеющихся партнеров, но и проанализировать, как можно сделать отношения более выгодными и полезными. В некоторых сферах есть компании, которые имеют схожую целевую аудиторию, но при этом они не являются прямыми конкурентами. Разработайте совместные акции, обменивайтесь клиентами, помогайте друг другу в развитии.

Доходы

Рассмотрите источники дохода. Но сместите акцент с собственной компании на клиента следующим образом:

• За что клиент готов платить?
• Какой способ оплаты для него более предпочтительный?
• Клиент платит один раз или платежи регулярно повторяются?
• Выстроена ли система повторных и дополнительных продаж?

Издержки

На основе анализа ключевых видов деятельности, ресурсов и партнеров рассчитайте основные издержки. Обязательно включите в этот пункт:

• фиксированные расходы;
• переменные расходы;
• варианты оптимизации затрат (смена поставщиков или подрядчиков, передача части функций на аутсорсинг, отказ от неприбыльных направлений в работе).

На основе этой информации составьте несколько вариантов бизнес-моделей, чтобы они отличались содержанием разных блоков. Используйте неудобные вопросы или делайте предположения, которые на первый взгляд кажутся невыполнимыми. Анализируйте полученный результат, определяйте зоны роста и выбирайте оптимальную бизнес-модель для своего бизнеса.

Понравилась статья? Следите за новыми идеями из мира строительства, дизайна, полезных советов в нашем канале. Подписывайтесь на нас в Яндекс.Дзене. Подписаться.

Оценка статьи:

(No Ratings Yet)

Загрузка…

Airbnb не владеет ни одним домом, а Gillette зарабатывает не на бритвах, а на лезвиях. Секрет успеха этих компаний кроется в бизнес-моделях, которые изменили рынок.

Рассказываем, что нужно для создания бизнес-модели и показываем, как это сделали крупные бренды.

Нет времени читать статью? Найдите ее в нашем телеграм-канале и сохраните себе в «Избранном» на будущее.

Содержание статьи

Что такое бизнес-модель простыми словами?

Чем бизнес-модель отличается от бизнес-плана?

Зачем нужна бизнес-модель?

Виды инновационных бизнес-моделей

Отраслевая модель инновации
Инновации в модели доходов
Корпоративная модель инновации

Как построить бизнес-модель?

Бизнес-модель Остервальдера: что это и как заполнять?

Примеры компаний с разными бизнес-моделями

Netflix — подписка
Nespresso — бритва и лезвия
Avon — прямые продажи
Subway — франчайзинг
Spotify — Freemium
Airbnb — P2P

Что такое бизнес-модель простыми словами?

Простыми словами бизнес модель — это схематичное описание компании, которое помогает понять, как она будет зарабатывать. Модель показывает, что, как и кому нужно продавать, и объясняет, почему это выгодно.

Хорошая бизнес-модель:

• совпадает с ценностями компании,
• учитывает потребительские тенденции,
• сложно поддается копированию,
• защищает от конкурентов,
• не слишком зависит от правильности ваших предположений,
• оставляет возможности для улучшения, если с первого раза не все удалось.

Чем бизнес-модель отличается от бизнес-плана?

Для создания бизнес-модели не нужны точные расчеты, а для бизнес-плана — нужны. Бизнес-план делают уже после создания модели, когда в проект нужно добавить больше деталей и подробностей.

Зачем нужна бизнес-модель?

В первую очередь бизнес-модель нужна, чтобы убедить инвесторов вложиться в проект. Особенно это касается стартапов: детальный бизнес-план в этом случае не подойдет — он наверняка будет далек от реальности, потому что сложно предсказать поведение потребителей.

Бизнес-модель не дает ложных обещаний, но отвечает на все главные вопросы инвесторов — это именно то, что нужно на первом этапе запуска стартапа. 

Изображение Kaleidico для Unsplash

Анализировать бизнес-модель полезно и в тех случаях, когда компания получает меньше прибыли, чем раньше. Предприниматель должен выяснить, почему так произошло и на каком этапе была допущена ошибка.

Понять, что бизнес-модель пора менять, можно по трем признакам, которые выделяет профессор школы бизнеса Колумбийского университета Рита Гюнтер Макграт:

• инновации дают все меньше изменений,
• сотрудники не могут придумать новые улучшения,
• клиенты все чаще находят альтернативы.

Виды инновационных бизнес-моделей

Внедрение лучшей бизнес-модели на существующем рынке — это прорывная инновация. Специалисты IBM определили три основных типа инновационных моделей:

Три типа инновационных бизнес-моделей: отраслевая, корпоративная и инновации в модели доходов

Отраслевая модель инновации

Такая модель заключается в том, что компания берет набор навыков и ресурсов и использует их для расширения параллельной отрасли.

Например, компания Virgin Group перешла от торговли пластинками к финансовым услугам и путешествиям. Сейчас это крупный международный конгломерат, который включает в себя несколько десятков компаний. 

Изображение: LinkedIn

Инновации в модели доходов

Это поиск новых способов заработка на том же продукте или услуге. Для внедрения этой модели нужно изучить, как существующий продукт или услуга могут генерировать новый доход от другого клиента с другой ценой или другой упаковкой.

Например, Netflix рассылал DVD по почте, но когда люди начали смотреть фильмы онлайн, компания стала развиваться как сервис фильмов по подписке. Продукт остался тем же, но потребители стали получать его другим способом.

CEO Netflix Рид Хастингс. Изображение: Ore Huiying/Getty Images for Netflix, Insider

Корпоративная модель инновации

Такие инновации случаются, когда фирма переосмысливает традиционные границы компаний в своем секторе.

Например, Zara не только шьет одежду, но и контролирует всю цепочку поставок: от дизайна до доставки. Это позволяет быстро адаптироваться к модным тенденциям и поставлять новые товары в короткие сроки. 

Амансио Ортега — основатель компании Inditex, владеющей Zara. Изображение: The Olive Press

Как построить бизнес-модель?

Самую популярную бизнес-модель разработали швейцарский предприниматель Александр Остервальдер и бельгийский ученый Ив Пинье. Она называется Business Model Canvas или Канва бизнес-модели.

Бизнес-модель Остервальдера: что это и как заполнять?

Бизнес-модель Остервальдера — шаблон

Канва состоит из одной страницы, которая разбита на девять блоков, и отображает все предположения о будущем бизнесе. Чтобы составить модель Остервальдера, нужно описать концепцию компании в девяти пунктах. Ответы должны быть краткими:

1. Сегменты потребителей. Заполнять канву лучше с этого пункта, потому что разработать концепцию бизнеса легче, если вы уже знаете, кому продаете товары и услуги.

Ответьте на вопросы «Кто наш основной покупатель?» и «Для какого клиента мы можем создать ценность?»

2. Ценностные предложения. Определив, кто является целевой аудиторией, подумайте, какие потребности этих людей может удовлетворить будущий продукт. Постарайтесь выделить то, что отличает ваш товар или услугу от конкурентов.

Ответьте на вопрос «Какую ценность мы даем потребителю?»

3. Каналы поставки. Перечислите в этом блоке все способы, с помощью которых бизнес может взаимодействовать с клиентом. Это могут быть каналы продаж, дистрибуция, коммуникация и маркетинг.

Ответьте на вопрос «Как лучше всего связаться с клиентом?»

4. Отношения с клиентами. В этом блоке нужно кратко описать стратегию, которую бизнес будет использовать для создания отношений с клиентами и сохранения их лояльности.

Ответьте на вопросы «Какого отношения ожидают покупатели?» и «Как отношения соотносятся с остальной моделью?»

5. Источники доходов. В этом блоке показано, как бизнес будет зарабатывать деньги. Источников дохода может быть несколько, их все нужно включить сюда.

Ответьте на вопрос «Как, сколько и за что будет платить клиент?»

6. Ключевые ресурсы. В этот блок нужно включить всё, что понадобится для работы бизнеса. Это могут быть человеческие и финансовые ресурсы, оборудование и информация — всё то, что удерживает компанию на плаву.

Ответьте на вопрос: «Какие ресурсы необходимы бизнесу, чтобы приносить пользу клиенту и получать доход?»

7. Ключевые активности. Укажите здесь все основные виды деятельности, необходимые бизнесу для работы. Это могут быть разработка и сопровождение технологий, производственной линии, логистики и дистрибуции и другое.

Ответьте на вопрос «Какие ресурсы нужны нашему бизнесу?»

8. Ключевые партнеры. Определите деловых партнеров будущей компании — это могут быть поставщики, подрядчики, аутсорсинговые компании и другие. Подумайте, почему они хотят строить бизнес-отношения с вами.

Ответьте на вопросы «Кто наши ключевые партнеры и поставщики?», «Что нам от них нужно?» и «Что им нужно от нас?»

9. Структура издержек. Это последний блок канвы бизнес-модели. Вы уже определили основные виды деятельности и ресурсы, чтобы бизнес приносил пользу клиенту. Теперь нужно определить затраты, которые связаны с остальными блоками.

Ответьте на вопросы «На что компания тратит деньги?» и «Какие издержки самые важные?» 

Пример заполнения канвы Остервальдера для компании Apple, по материалам сайта The Business Model Analyst

Успех или неудача бизнес-модели во многом зависят от того, как она взаимодействует с моделями конкурентов. Почти любая модель будет работать хорошо, если компания единственная на рынке. В реальности такое бывает редко, поэтому строить модель нужно с учетом анализа конкурентов.

Когда модель готова, подумайте, легко ли ее скопировать. Если оказалось, что на рынке есть похожее предложение, постарайтесь улучшить модель, или попробовать внедрить ее на другом рынке.

Мы подготовили шаблон канвы Остервальдеры, чтобы вы могли заполнить ее для своей компании. Его можно скачать из облака по ссылке и распечатать.

Примеры компаний с разными бизнес-моделями

Иногда можно не создавать бизнес-модель с нуля, а адаптировать готовую под свои нужны. При этом в модели все равно должно быть что-то уникальное — так на товары и услуги компании будет спрос.

Netflix — подписка

Стриминговый сервис Netflix дает пользователям доступ к фильмам за регулярные платежи. Такая модель называется подписка, она обеспечивает стабильность бизнеса, и удобна для пользователей — заплатил один раз и получил доступ ко всему контенту.

По такой же модели действуют многие онлайн-кинотеатры, приложения и даже образовательные курсы. 

Для подписки предусмотрены разные тарифы: базовый, стандартный и премиум — они отличаются по цене и возможностям. Скриншот с официального сайта Netflix

Nespresso — бритва и лезвия

Nespresso делает кофемашины, но основную прибыль получает благодаря продаже капсул для них. Такая модель называется «бритва и лезвия»: основной продукт продается недорого, но покупателю приходится тратиться на сопутствующие товары.

По такому же принципу работает компания Gillette — набор лезвий стоит дороже самой бритвы. 

Изображение Nadia Storm для Unsplash

Avon — прямые продажи

Косметическая компания Avon продает свою продукцию через торговых представителей — в этом и заключается модель прямых продаж. Такой подход позволяет отказаться от некоторых посредников и получить больше прибыли за счет более личных отношений с потребителями.

На сайте компании можно быстро найти представителя — для этого нужно указать свой адрес, и система покажет представителей, которые находятся неподалеку. Скриншот с официального сайта Avon

Subway — франчайзинг

Сеть ресторанов быстрого питания Subway развивается с помощью системы франчайзинга. Эта бизнес-модель позволяет предпринимателям купить практически готовый бизнес со всеми отработанными технологиями и мировым именем компании.

Subway не приходится вкладывать деньги в новые торговые точки, при этом присутствие бренда все равно увеличивается. 

На сайте ресторана можно заполнить анкету для покупки франшизы. Скриншот с официального сайта Subway

Spotify — Freemium

Этот стриминговый сервис позволяет слушать музыку бесплатно. При этом в приложении иногда появляется реклама и скачивать аудио для офлайн-доступа нельзя. Чтобы избавиться от этих неудобств, придется купить премиум-подписку — это и есть бизнес-модель Freemium.

Изображение Sara Kurfeß для Unsplash

Airbnb — P2P

Airbnb — это сервис, который позволяет людям сдавать в аренду и снимать жилье в разных странах. При этом в собственности у компании нет ни одной комнаты.

Их бизнес-модель называется P2P («ты — мне, я — тебе») и заключается в посредничестве между продавцом и покупателем — по такому принципу работают многие маркетплейсы.

Скриншот с официального сайта Airbnb

Мы собрали 6 интересных бизнес-моделей. Если хотите узнать другие варианты моделей, рекомендуем заглянуть в книгу «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов».

Высоких вам конверсий! 

23-06-2022

Содержание

На сегодняшний день выделяется 7 общепринятых и наиболее популярных бизнес-моделей в интернете. Они не обязательно используются в чистом виде — кто-то удачно их комбинирует. Более того, гораздо выгоднее и правильнее сочетать и дополнять ими друг друга. 

Бизнес-модель: что это и для чего 

Бизнес-модель — это описание монетизации компании: из чего складывается ее прибыль и какие у нее расходы. Бизнес-модель — это обязательный раздел бизнес-плана любой уважающей себя фирмы.

Бизнес-модель нужна для того, чтобы сайт или  компания понимала, как она планирует зарабатывать деньги и какие у нее статьи расходов. Благодаря ей легко выяснить целевую аудиторию, как будет выглядеть продукт и как его продавать. 

Бизнес-модель компании нужна потенциальным инвесторам. Если инвестор желает вложить деньги в компанию, то он изучает ее бизнес-модель — она необходима как один из маркеров окупаемости вложений. С бизнес-моделью проект запускается гораздо проще, потому что его руководители имеют представление о том, над чем предстоит работать. 

Обычно бизнес-модель состоит из трех взаимозависимых частей. Все упирается в создаваемый продукт, ведь именно за счет него компания получает прибыль:

• Создание продукта — его производство, работа над дизайном;
• Продвижение и продажа продукта — сюда входит маркетинг, реклама и пиар, а также сами каналы продаж;
• Монетизация продукта — его стоимость, как клиенты его покупают и от чего зависит цена.

Как построить бизнес-модель — шаблон Остервальда

А как построить бизнес-модель — на что стоит обратить внимание в первую очередь? Современный швейцарский теоретик бизнеса и консультант Александр Остервальдер, считает, что бизнес-модель должна состоять из 9 ключевых компонентов. Каждый из этих компонентов очень важен и участвует в генерации прибыли. Чтобы построить успешную бизнес-модель согласно Остервальдеру, надо заполнить каждый из этих компонентов с помощью ответов на крайне важные вопросы.

Список блоков бизнес-модели по Остервальдеру и ключевые вопросы:

• Ключевой партнер — кто это и что мы от них получаем?
• Ключевые виды деятельности — чем будем заниматься и в каком формате?
• Ключевые ресурсы — какие у нас ресурсы и что нам нужно для продаж? Какие должны быть каналы продаж и распространения продукта или услуги?
• Ценностные предложения — что предлагаем клиентам и почему они должны выбрать именно нас? Какие потребности мы удовлетворяем и какие проблемы решаем?
• Взаимоотношения с клиентами — как вы будете искать клиентов и сохранять их лояльность?
• Потребительские сегменты — кто наша целевая аудитория, которая будет приносить большую часть прибыли?
• Структура издержек — без каких расходов компания не сможет существовать?
  Потоки поступления доходов — за что клиенты будут платить? Это будет одноразовая покупка или, например, подписка?

Главный принцип построения бизнес-модели предельно прост — вам необходимо знать и понимать, кто ваши потребители и како ваше УТП (уникальное торговое предложение) способно их заинтересовать. При этом важно понимать, что современный мир стремительно меняется, и поэтому бизнес-модель компании или сайта тоже может корректироваться. Это особенно актуально для бизнес-моделирования в интернете. Некоторые способы монетизации появились недавно в отличии от рекламной модели, которая стара как мир.

Можно выделить несколько способов генерации прибыли, на которых нужно сфокусировать внимание при построении любой бизнес-модели:

• Продажа активов — очень распространенный тип прибыли среди всех бизнес-моделей, это может быть как и продажа книг и музыки, так и автомобилей;
• Плата за использование — принцип предельно прост: чем больше пользуются каким-либо сервисом, тем больше итоговый ценник. Сюда относят доставку почты, мобильную связь, отели и так далее ;
• Абонентская плата — или подписка, с помощью которой клиент получает доступ к услугам или продукту;
• Аренда или лизинг — формируются из платы за временное использование актива, очевидный пример — каршеринг, съем квартиры и аренда профессионального оборудования;
• Лицензирование — такой способ прибыли популярен в интеллектуальном и технологическом секторах. Владелец сохраняет за собой авторское право, но за использование продукта или технологии получает плату;

Подписка на доступ к контенту

Обычно в этом случае предоставляется доступ к документам, видео, музыке или другому контенту — в течение месяца или года. Например, вы можете подписаться на новостной или аналитический ресурс и получить доступ к материалам публицистов и видных экспертов. Для обычных пользователей такой контент недоступен или отображается в ограниченном объёме. Эта бизнес-модель может стать альтернативой рекламной модели. 

Paywall 

Такой способ монетизации часто называют paywall. Многие СМИ используют paywall и, судя по нарастающей популярности этой модели, такая стратегия генерации прибыли способна давать результат. Так, американский медиа The New York Times, The Wall Street Journal, The Financial Times, The Times давно перешли на подписку, которая дает доступ к особенно эксклюзивному или уникальному контенту. В России же такие СМИ пока можно пересчитать по пальцам — «‎Ведомости» и Republic тоже предлагают подписку, но при этом она не распространяется на новости. 

Бизнес-модель по подписке на доступ к контенту перекочевала из медиабизнеса в сферу развлечений, онлайн-услуг и программного обеспечения. Первым на ум приходит Netflix. Netflix — это американская компания, которая занимается производством и дистрибуцией фильмов и сериалов. Чтобы получить доступ к их контенту, пользователю необходимо приобрести платную подписку. По состоянию на 2019 год, у Netflix было 139 миллионов подписчиков по всему миру. 

Бесплатная подписка — платная подписка

Многие сервисы и приложения (в особенности мобильные) предоставляют бесплатный доступ к пакету услуг, но расширенный функционал возможен только за платную подписку. Так, бизнес-модель, в основе которой лежит платная подписка, меняется в целях расширения клиентской базы. Например, облачное хранилище Dropbox бесплатно, но платная подписка даст больше места для документов и фотографий. Такую бизнес-модель часто называют freemium, где free означает «‎бесплатный», а premium «‎улучшенный».

Покупка контента

Здесь происходит оплата за однократный доступ к документу, видео или музыкальному клипу, который можно загрузить. Он может быть защищен или не защищен паролем либо системой управления цифровыми правами. Например, так можно купить справочные материалы, чек-листы и обучающие курсы по интернет-маркетингу или другой специальности.  

Один из ярких примеров использования этой бизнес-модели — Coursera. Coursera — это проект массового онлайн-образования, который разработан профессорами Стэнфордского университета. У платформы сложная схема монетизации, однако основной источник прибыли — покупка целого курса, куда входят видеолекции, тесты и другие обучающие материалы. 

Пользователи Apple могут покупать музыку и на iTunes — как отдельные песни, так и целые альбомы за определенную сумму. При этом компания предлагает подписку Apple Music, с помощью которой можно слушать миллионы песен. Такое сочетание бизнес-моделей доказывает, что компании не останавливаются на одной конкретной бизнес-модели и постоянно находятся в поисках. 

Например, видеохостинг YouTube предлагает не только приобрести фильмы в хорошем качестве, но и рекомендует подписку YouTube Premium. Хотя, казалось бы, прибыль сервиса генерируется только за счет рекламы. 

Компании, которые продают контент, вынуждены прибегать к управлению цифровыми правами (DRM) — это использование различных технологий для защиты распространения цифровых услуг или контента, такого как программное обеспечение, музыка, фильмы или другие цифровые данные. Это особенно актуально для рынка электронных книг, где сайты крупных книжных компаний терпят большой ущерб от пиратства.

CPM за показ рекламы на сайте

Сюда относятся баннеры различных типов, всплывающие окна, видеоролики и другой рекламный контент.

СРМ означает «стоимость за тысячу», где М обозначает «Mille». Чтобы рассчитать стоимость размещения рекламы на потенциальное количество увидевших (в интернет-маркетинге традиционно рассчитывают СРМ на 1 000  пользователей), надо использовать следующую формулу:

CPM = стоимость размещения/число потенциальных пользователей X 1000

Соответственно рекламодателю надо знать не только ценник баннера, но и аудиторию сайта, где эта реклама появится. Исходя из полученной цифры легко выяснить, на какой площадке выгоднее закупать рекламу. 

Например, есть два сайта: №1 и №2.

Ежемесячная аудитория сайта №1 — 3 миллиона, а стоимость баннера на главной странице — 500 000 рублей. А у сайта №2 аудитория составляет 4,2 миллиона, но цена баннера  — 600 000 рублей. Где будет выгоднее размещать рекламу?

Путем несложных расчетов мы получаем СРМ сайта №1 — 166 рублей на 1 000 потенциальных контактов, а СРМ сайта №2 — 142 рубля на потенциальных контактов. Таким образом, разместить рекламу на сайте №2 будет несколько выгоднее.

Кому подойдет СРМ и как понять ее эффективность  

Бизнес-модель по СРМ будет выгодна для тех сайтов, у которых есть большой трафик. По сути, это и есть рекламная модель, но она адаптирована под современные реалии. Однако при работе с бизнес-моделью по СРМ важно понимать, эффективна ли была закупка рекламы или нет. В этом случае на помощь приходит CTR — этот показатель будет полезен как и рекламодателю, так и владельцу сайта/баннера.

CTR — это показатель привлекательности объявления и рассчитывается по следующей формуле:

CTR = число кликов на объявление/число показов X 100%

Так вы получите процент, который будет отражать кликабельность заголовка. 

Реклама может обслуживаться собственным рекламным сервером владельцев сайта или, что чаще, через сторонние DSP и SSP — платформы для закупок рекламы. Например, Google Adsense и Google Doubleclick.

Рекламы с оплатой за клики на сайте — CPC

СРС означает «цена за клик» — Cost per click. С рекламодателей взимается плата не только за количество показов их объявлений, но и за количество нажатий на них. 

Это текстовые объявления, похожие на рекламные ссылки в поисковой системе, но размещаемые через сеть сторонних сайтов в поисковой системе, такой как Google Adsense или Рекламная сеть Яндекса — РСЯ. СРС как и СРМ рассчитывается по формуле схожим образом, тут тоже надо знать стоимость рекламного объявления:

CPC = стоимость рекламы/число кликов 

Например, стоимость рекламы — 10 000 рублей, а число кликов — 320, соответственно, один клик обойдется в 31 рубль с копейками. 

Однако типичные затраты за клик сильно различаются от одной отрасли к другой. Пресловутые пластиковые окна могут стоит чуть ли не тысячу рублей за клик. Также CPC зависит от площадки. Бизнес-модель, которая генерирует прибыль за счет рекламы за клик, подходит для небольших сайтов с невысокими показателями трафика. Это особенно актуально для «нишевых» порталов, потому что они собирают максимально целевую аудиторию, за доступ к которой готов заплатить рекламодатель.

К примеру, сайт посвящен банковской тематике: новости из этой сферы, исследования, интервью экспертов и так далее. Банку выгодно купить у этого сайта рекламное объявление, потому что посетители сайта интересуются финансовыми услугами, и потому эта реклама попадет в «точку».

Бизнес-модель СРС — это основа контекстной рекламы 

Контекстная реклама стоит немного дороже, но её конверсия выше, чем у сайтов, так как пользователи в ней «теплее». Сервисы контекстной рекламы Яндекс.Директ и Google Adwords рассчитывают рекламный бюджет исходя из CPC. Чем больше было совершено «кликов» по таким объявлениям, тем выше расходы. По итогу контекстная реклама может стоить немного дороже, однако её конверсия выше, чем у сетей, так как пользователи в ней «теплее». Доход поисковых систем или издателей также может составлять значительную долю стоимости рекламы. Так, Google получает около 88% доходов только от рекламы. 

К слову, для многих экспертов сети Google являются одной из самых больших загадок в онлайн-маркетинге. Ведь поисковые системы, такие как Google, получают более трети своего дохода от размещения рекламы в них. Но многие рекламодатели не догадываются, что их реклама показывается за пределами поисковых систем, и поэтому не приносит дохода.

Яндекс и Google предлагают варианты для различных форматов рекламных блоков, включая текстовые объявления, медийные объявления, потоковое видео и даже CPA. Контекстная реклама «крутится» не только в поисковиках, но и у партнеров этих компаний. Так, у Яндекса — это РСЯ (рекламная сеть Яндекса), а у Google — КМС (контекстно-медийная сеть Google).

Доход от рекламы партнёрских сайтов или контента — Фиксированная плата, CPA и CPC

Компания может разместить у себя ссылку или баннер стороннего сайта — обычно за это взимается фиксированная плата за определённый период.

Например, банк может разместить у себя ссылку на раздел «Финансы» новостного сайта. В свою очередь, сайт предоставит экспертам банка право регулярно размещать статьи и упоминать банк в них. Этот тип сделки часто заключается по фиксированной годовой ставке. Это также может быть частью взаимной договоренности, когда ни одна из сторон не платит — взаимозачёт.

Подход с фиксированной оплатой за партнёрское размещение был отлично использован Алексом Тью в 2005 году. 21-летний предприниматель был обеспокоен выплатой студенческого долга, но, благодаря оригинальному ходу, заработал 1 000 000 долларов за 4 месяца, когда создал «Домашнюю страницу на миллион долларов».

Его страница разделена на блоки по 100 пикселей (каждый размером 10х10 пикселей — всего 1 000 000 пикселей. Алекс потратил 50 фунтов на покупку доменного имени и базового пакета веб-хостинга. Он сам разработал сайт и заполнил его рекламными баннерами, как плиткой.

Это устаревшая модель, которая всё реже имеет место в современном маркетинге.

Чаще партнерский доход основан на комиссионных. Такая модель известна как «Плата за действие» — CPA. Рекламодатель платит не за размещение, а процент с покупки тем пользователем, которого привела реклама с сайта партнёра.

Этот подход все чаще заменяет бизнес-модели по CPM или CPC — здесь рекламодатель имеет больше возможностей для ведения переговоров.

Одними из первопроходцев онлайн-модели CPA стали Unilever в 2005 году. Компания договорилась о CPA с онлайн-издателями, где она платила за каждый адрес электронной почты, принесённый рекламной кампанией, а не за традиционную сделку по CPM.

Тем не менее, всё зависит от издателя, который может получать больший доход в целом и по CPM. В конце концов, издатель не может влиять на качество рекламного объявления или стимулировать клики, что повлияет на CTR и, следовательно, на цену за тысячу показов.

Подписка на email-рассылку

А вы знали, что в 2018 году ежедневно люди отправляли около 281 миллиардов писем? И это не за квартал или месяц. Это — в день. К 2021 году более 4 миллиардов людей будет пользоваться электронной почтой. Такие цифры не стоит недооценивать, потому что они говорят об одном — в этой сфере есть смысл построить эффективную бизнес-модель. 

Обычное email-письмо открывает массу возможностей и способов  монетизации, среди которых могут быть: 

• Реклама. Владелец сайта может взимать плату за рекламу, размещенную в его новостной рассылке, или может доставить отдельное сообщение от имени рекламодателя. Данные о клиентах, которыми располагает владелец сайта, также потенциально ценны, так как им можно отправлять рассылки, если они дали свое разрешение на получение таковых от издателя или третьих лиц.
• Увеличение собственных продаж. Это скорее вспомогательный инструмент бизнес-модели, а не самостоятельная стратегия монетизации. Тем не менее,  email-маркетинг способен решать множество задач, в том числе и увеличивать продажи. Email обязан быть включенным в шаблон бизнес-модели по Остервальдеру.  Сегодня email-рассылка — это точно не спам и вовсе не бесполезный канал продаж. 

Доступ к пользователям для онлайн-исследований

Здесь в игру вступает крупные сайты, которые имеют большую клиентскую базу. Так, владельцы сайта могут продавать клиентскую базу для исследований — это скорее история про сектор В2В, а не В2С. Как это выглядит? Например, социальная сеть может отдавать данные о клиентах специальным сервисам, которые занимается сбором аналитики в онлайн-сфере. Те, в свою очередь, изучают все финансовые операции клиентов и составляют портрет поведения потребителей. 

Как еще можно оценить эффективность бизнес-модели и рекламы 

Учитывая все вышеперечисленные подходы, владелец сайта будет стремиться использовать наилучшую комбинацию, чтобы максимизировать доход. Нет ничего предосудительного в том, чтобы сочетать разные бизнес-модели. 

Чтобы оценить, какой доход приносят разные страницы или сайты, владельцы сайтов и руководство будут использовать два подхода.

Первый — это eCPM, эффективная цена за тысячу показов. В данном случае учитывается общая сумма дохода, которую способна приносить каждая страница или сайт. Чтобы оценить, сколько бизнес зарабатывает за 1000 рекламных показов, нужно обратиться к следующей формуле:

eCPM = общий доход/общее количество показов x 1000 

Благодаря увеличению количества рекламных блоков на каждой странице это значение будет увеличиваться. Именно поэтому некоторые сайты просто загромождены рекламой. 

Другой альтернативой оценки эффективности страницы или сайта является «Доход за клик» — Revenue per click, RPC, также известный как EPC, когда зарабатывают посредством комиссии от покупок посетителей сайта. Чтобы узнать выручку с одного клика, необходимо использовать следующую формулу

RPC = общий доход/общее количество кликов 

Заключение  

Современные технологии позволяют сайтам и компаниям, которые зарабатывают в интернете, позволяют совершенствовать бизнес-модели. Задача же компаний и сайтов заключается в том, чтобы найти наиболее оптимальную бизнес-модель и правильно ее построить исходя из своих ресурсов, потребностей клиентов и ценности продукта. Сегодня основой современной бизнес-модели в интернете могут быть: подписка на доступ к контенту, покупка контента, CPM за показ рекламы, CPC за показ рекламы, подписка на email-рассылку, партнерство и CPA, доступ к пользователям для онлайн-исследований.

Стартап шаг за шагом: первая бизнес-модель

Мы продолжаем цикл статей о том, как построить стартап, — рассказываем о каждом шаге на собственном примере. Мы уже описали, как придумать идею и как собрать команду, теперь поговорим о бизнес-модели.

В предыдущей статье мы упомянули lean startup («бережливый стартап») — распространенный подход, который используем и мы. Краткая суть в том, что не нужно делать продукт или сервис полностью, а нужно делать постепенно, по шагам, проверяя эффективность каждого из шагов на реальной аудитории.

В lean startup используется канва бизнес-модели (business model canvas), а также альтернативный вариант — lean canvas. Это наглядная схема работы бизнеса, показывающая ключевые компоненты и процессы. Какой бы вариант канвы вы ни выбрали, для составления модели нужно ответить на несколько главных вопросов:

• В чем уникальность продукта/сервиса?
• Какие проблемы/потребности он решает?
• Какие ресурсы нужны для реализации?
• Кто будет ключевыми партнерами?
• Каковы каналы для продвижения и распространения?
• Каковы будут расходы?
• Как планируется зарабатывать?
• Где и когда брать инвестиции?
• Кто является целевой аудиторией?

Порассуждаем над ответами на нашем примере. Напомним, что наш проект — Learzing — образовательная платформа с обучающими приложениями/играми и социальной составляющей.

Проблема -> идея -> решение

Положение дел на рынке онлайн-образования оставляет желать лучшего. По нашему мнению (и не только), онлайн-курсы зачастую скучны и неэффективны.^[1] Это проблема, которую мы хотим решить, от нее мы отталкиваемся, чтобы прийти к идее для нашего сервиса.

Мы уверены, что будущее за интерактивным обучением. Добавим к этому игровую и социальную составляющую, а также юмор, и получим следующий уровень онлайн-образования. Люди должны получать удовольствие от обучения, сочетать приятное с полезным. Это общая идея, от нее мы отталкиваемся, чтобы прийти к решению.

Платформа, которая содержит образовательные приложения и игры на разные темы, дающая возможность обучаться с друзьями, развлекающая пользователя игровыми механиками, позволяет больше вовлечь пользователя в процесс обучения, тем самым повышая его эффективность.^[2] Это составляющие, которые в совокупности делают наше решение уникальным. Уникальность здесь — не громкое слово, это просто отличие продукта от существующих решений.

Подробнее о том, как мы пришли к нашей идее, а также наши рассуждения об онлайн-образовании читайте в нашей первой статье.

Ресурсы, партнеры и каналы

Одним из ключевых ресурсов, а возможно и самым главным является команда. Это больше, чем часть бизнес-модели, так как хорошая команда не развалится после неудачи, а переключится на другую идею/модель и продолжит путь. Подробнее о команде — в нашей второй статье.

Наши ключевые партнеры — учителя, образовательные учреждения. Через учителей мы можем узнать их собственные пожелания и потребности студентов. Узнав пожелания и потребности, мы делаем на их основе прототип приложения. Тестируем его вместе с учителями и студентами, вносим изменения, опять тестируем и т. д., в итоге получаем готовое приложение. А также потенциальных клиентов. Таким образом, учителя — это не только партнеры, но и каналы для обратной связи, создания и продвижения продукта одновременно.

Так как платформа подразумевает достаточно большое количество приложений, а своими силами написать массу хороших приложений сложно, нам нужно искать партнерства с разработчиками обучающих приложений и игр — это еще одна категория партнеров.

Чтобы стимулировать пользователей к обучению, их можно награждать бонусами. Например, за прохождение уровня студент получает не только опыт/достижения, но и что-то, что пригодится ему в реальной жизни — например, эксклюзивные скидки, подарочные сертификаты, купоны и т. д. Отсюда еще одна категория партнеров — компании, которые будут эти бонусы предоставлять.

Расходы, доходы и инвестиции

Один из приятных моментов в стартапе — команда энтузиастов увлеченно работает, веря в успех проекта. То есть зарплат нет, а все расходы на первом этапе связаны непосредственно с созданием и функционированием продукта: поездки на хакатоны (особо отметим JetBrains EdTech Hackathon и HackDay), инструменты для совместной работы (мы используем Redbooth и Google Docs), хостинг для сайта, приватный репозиторий в GitHub, покупка устройств для тестирования (например, iPhone 4 как минимальное техническое требование для продукта) и т. п.

При изучении рынка мы нашли успешный и близкий нам по духу проект с играми для развития мозга — Lumosity. Чтобы не изобретать велосипед, мы решили ориентироваться на этот проект во многих аспектах, в том числе и в модели монетизации. Lumosity позволяет играть бесплатно первые 30 дней, а затем становится платной — можно платить каждый месяц или заплатить сразу на год вперед. На данный момент мы ориентируемся на эту модель монетизации.

По сторонним инвестициям — мы пришли к выводу, что инвесторов лучше искать не на этапе, когда есть бизнес-модель или прототип, а на этапе, когда уже все работает и приносит доход. То есть, по сути, когда инвестор не очень нужен, а точнее, нужен для того, чтобы стартап вырос намного быстрее, чем если это делать самостоятельно.

На этом этапе уже перепробовано несколько моделей, найдена эффективная, так что получается, что полученное финансирование пойдет именно туда, куда нужно, а не будет потрачено впустую. Это выгодно и стартапу, и инвестору. Если уже все работает и прибыльно, появляется больше вариантов. Можно вести переговоры с разными инвесторами, инвестиции будут больше, а доля бизнеса, которая отдается в обмен на инвестиции, будет меньше.

То есть на старте пробуем разные модели за счет собственных средств (бутстрэппинг), а когда уже все получилось, можно привлекать инвесторов, чтобы масштабировать бизнес.

Еще один канал — краудфандинг — уникален тем, что его можно использовать одновременно для получения отклика, продвижения и финансирования продукта.

Целевая аудитория

Первый комментарий, который мы услышали от нашего ментора, когда рассказали о своей идее, — определитесь с целевой аудиторией, сейчас она у вас слишком широкая и размытая.

Что ж, мы так до сих пор и не определились. Дети, подростки, студенты, молодые люди и люди среднего и пожилого возраста — среди всех этих слоев найдется немало любознательных людей, желающих узнать что-то новое, обучиться чему-то. Возможно, это будут компании, заинтересованные в обучении своих сотрудников. Может быть, наша платформа будет сразу для нескольких целевых аудиторий?

Мы решили, что определимся с ЦА в процессе разработки первых приложений и из опросов по ходу разработки.

Полезные ссылки

Пригодятся всем, кто неравнодушен к «бережливым» стартапам:

• Сервис для построения lean canvas — Lean Stack.
• Пошаговая инструкция по созданию интернет-стартапа от гуру lean startup Стива Бланка.
• Настольная книга стартапера — Running Lean.

Теория и практика

Наша первая бизнес-модель, конечно, приблизительная и теоретическая. Вопрос в том, работает ли составленная модель и насколько она эффективна. Можно точно сказать — очень редко что-то работает именно так, как запланировано. Но нужно с чего-то начинать, и шаг за шагом модель проверяется и уточняется. Каждый из пунктов нужно считать предположением и проверять на практике. Мы уверены, что модель еще не раз изменится, а возможно станет совсем другой.

Ссылки

[1] Udacity’s Sebastian Thrun, Godfather Of Free Online Education, Changes Course
[2] Do Serious Games Work? Results from Three Studies

Все статьи серии

1. Стартап шаг за шагом: будущее онлайн-образования
2. Стартап шаг за шагом: команда и менторы
3. Стартап шаг за шагом: первая бизнес-модель
4. Как мы делали образовательную платформу: первый дизайн, landing page и логотип
5. Как мы делали образовательную платформу: первое приложение
6. Делаем HTML5-квест: применяем паттерн MVC в Construct 2
7. Делаем HTML5-квест: создаём персонажа и базовую анимацию