Как написать контакт репорт

Пять ошибок, связанных с переговорами по телефону. Что такое контакт репорт?

Не всегда общение с клиентом по телефону полезно и приносит пользу. В ряде случаев желание обсудить проект устно приносит значительный вред и даже может сорвать заказ. Давайте разберем типичные ошибки, совершаемые при переговорах с заказчиками по телефону.

Также поговорим, что такое контакт репорт и как правильно его делать? Приведем образцы и примеры contact report.

Ошибки в телефонных переговорах

1. Разговор по телефону без предварительного изучения проекта

Есть клиенты, которые не хотят заполнять бриф, а предпочитают сразу позвонить. Например, Вы получаете звонок: «Здравствуйте! У меня есть сайт и я хочу его продвинуть. Сколько стоит, какие гарантии?». При этом Вы не имеете малейшего представления, какой у клиента сайт, какая тематика, какие потребности и задачи и т.д. Что можно ответить в этом случае по телефону? Самая грубая ошибка – начать говорить какую-то конкретику.

Что нужно сделать на самом деле? Сказать клиенту, что оценить стоимость проекта с ходу невозможно – требуется посмотреть сайт, тематику, конкурентов и потратить время на подготовку плана работ. Поэтому Вам нужен емейл клиента, на него Вы скинете бриф – и после его заполнения сможете рассчитать стоимость проекта и другие параметры.

Никогда не консультируйте по телефону, если не видели проект клиента, не имеете о нем представления и не проводили предварительный анализ ситуации!

2. Оценка стоимости работ по телефону

Не видели бриф – не говорите про цену. Попросите ответить на все вопросы, необходимые для расчета стоимости, возьмите перерыв и спокойно посчитайте цену. Затем озвучьте ее клиенту. Не ничего хуже, чем вначале назвать по телефону одну цену, а по факту выставить на порядок больше.

Изучайте проект – потом говорите про его стоимость.

3. Согласование правок по телефону

Клиент звонит и просит внести изменения в проект? Попросите продублировать список правок на емейл. Иначе Вы внесете правки, а потом узнаете у клиента, что на самом деле он имел в виду другое или вообще Вам не звонил и эти правки делать не просил.

4. Обсуждение незначительных деталей

Тратить время по телефону на обсуждение мелких деталей – просто расточительство. Просите клиента писать на емейл, говоря, что в этом случае Вы сможете оперативнее внести правки в проект и сделать свою работу. И действительно – если клиент напишет про правки на емейл, вносите их максимально оперативно (клиент поймет, что связь по емейл работает и Вы действительно проверяете почту и оперативно на нее реагируете).

5. Отсутствие Contact Report (Контакт репорт)

Контакт репорт — это документ, который необходимо отправить клиенту после устного разговора или встречи. В нем фиксируются все достигнутые договоренности, кто, что и в какие сроки должен сделать. Контакт репорт позволяет зафиксировать устные договоренности в письменном виде и при необходимости вернуться к ним позже.

Итак, клиент позвонил, Вы обсудили важные детали. Дальше продублируйте Ваши договоренности на электронную почту клиента, примерно так:

Подобное письмо называется Contact Report (Контакт репорт) и оно частично защищает Вас от ситуации, когда клиент скажет, что не звонил или говорил о другом. Вы открываете Contact Report и читаете все о Ваших договоренностях – клиент понимает, что сам хотел именно то, что Вы сделали. Иначе он бы ответил на контакт репорт, что имел ввиду совсем другое.

Как проводить переговоры быстрее?

Если Вы испытываете сложности при переговорах с клиентами, согласование проектов затягивается, рекомендуем посмотреть видео ниже. В нем рассказано, как проводить переговоры быстрее и повысить их эффективность:

Подпишитесь на канал Фриланс ТВ, чтобы бесплатно получать уведомления о новых роликах по фрилансу.

Полезные статьи по теме:

• Как правильно разговаривать с клиентами по телефону?
• 10 способов закончить разговор и не обидеть собеседника

• Клиент говорит, что у него нет денег. Как отвечать на это возражение?

По просьбам трудящихся рассказываю, что это. Но сначала скажу, кому он не нужен, чтобы вы не рвались напрасно сквозь дальнейшие буквы.

Контакт-репорт не нужен в трех случаях:

• в компаниях, которые ведут простые по структуре проекты типа «заказал-привез»;
• в компаниях, где никто не утруждает себя соблюдением договоренностей;
• в компаниях, организованных по армейскому принципу, где всегда ясно, за кем последнее слово.

Итак, контакт-репорт. Инструмент компании западного типа, которая ведет сложные проекты.

Это документ, который пишется по результатам любого делового контакта — личной встречи, звонка, телеконференции. Количество сторон бывает от двух до бесконечности. Он является промежуточным документом, обеспечивающим продвижение проекта.

Цель контакт-репорта — зафиксировать договоренности, и поэтому он состоит из трех колонок: что делается, кто делает и к какому сроку. На этом изящная простота заканчивается, и начинается сложная внутренняя суть.

Лирическое отступление. Нормальная западная компания желает получить от сотрудника все, что он в состоянии ей дать. Все его полезные мысли, идеи и опасения. Железное правило для каждого присутствующего на встрече — что-нибудь гавкнуть. В соответствии с позицией внутри компании позволено гавкнуть определенное количество раз. Формулируется правило так: «Если вы сидите за столов переговоров, значит, кто-то из вышестоящих пожелал вас там видеть». В этот момент возникает много словесного мусора, потому что люди не всегда предлагают оптимальные решения. Несмотря на то, что положено высказываться от нижестоящего к вышестоящему, чтобы люди не боялись противоречить начальству, мнение начальства не является решающим. Более того, если встреча затянулась, не удается качественно подвести итоги.

У меня в свое время были большие сложности с пониманием этого явления. Настолько большие, что моему начальнику приходилось толкать меня ногой, чтобы я успевала вовремя вставить свои пять копеек. Я долго не понимала, как можно высказываться по вопросам, о которых я еще не составила всестороннего мнения. Со временем это прошло, я и знаю больше, и в в состоянии пользоваться усеченным мнением на базе первых впечатлений.

Возвращаемся к контакт-репорту. Человек, который пишет контакт-репорт, должен полностью представлять себе будущее развитие сюжета. От того, что он зафиксирует в контакт-репорте, зависит жизнь проекта и отношения в команде. Его задача — внести туда только то, что будет для проекта хорошо, и вынести то, что для проекта плохо. В этот момент ему позволено вычистить тот самый словесный мусор, который возник по техническим причинам. Например, идею о том, что логотип должен быть представлен в 18 цветах, нужно убить. Более того, от автора контакт-репорта ожидается именно это: формулировка внятных договоренностей, учет полезных мнений и фиксирование реальных сроков. Когда это сделано, контакт-репорт высылается всем участникам, чтобы они подтвердили договоренности. Если кто-то считает, что упущено нечто важное, самое время об этом сказать.

Положение осложняется тем, что не все участники понимают правила игры, и некоторые думают, что они должны не только высказать свое мнение, но и проследить, чтобы оно воплотилось в жизнь. Далеко не всегда нужно так поступать. Тот, кто не умеет определять, когда можно настаивать, а когда нет, вылетает из системы довольно быстро. Тем не менее, пока такие люди не вышли из процесса, они создают большие сложности и превращают контакт-репорты в помойку. Это плохо, таких ситуаций нужно избегать.

Когда контакт-репорт утвержден, им пользуются как напоминалкой при дальнейших действиях.

Еще раз подчеркну, что это не то же самое, что протокол встречи (там фиксируется все), отчет о встрече (там фиксируются нужные действия, но не проводится сложная фильтрация, потому что и так ясно, кто главный), не протокол о намерениях (это вообще юридический документ). Это внутренняя гайка коммуникационных процессов западного образца.

A contact report documents all the topics discussed during meetings, conference calls and phone calls. One such example of a contact report is used during fundraising; it summarizes the topics a fund development professional discusses with a potential donor. The report helps you to clarify any misunderstandings or questions about which parties shared what information. Writing a contact report can seem difficult and useless, but in the long run it can save time and minimize frustration.

Step 1.

Ask all the names of everyone in the meeting, conference call or phone call. Write them down at the top of your paper, along with the date and time the meeting began and ended.

Step 2.

Take notes on all important aspects of the meeting, phone call or conference call.

Step 3.

Type your contact report referring to your meeting notes. Include the name of the company and the person representing the company, as well as the other company’s name or its representative.

Step 4.

Log the date and the means of contact. In business cases, document the names of all employees or people who were involved in the meeting; what happened of importance in the meeting; who said what; what information was discussed and what was accomplished; the next item to speak about or whether everything was settled; and in the former case, the date of the next meeting.

Step 5.

Look over the contact report and make sure that nothing is missing. Add any missing details.

Step 6.

Send the contact report, either by email, fax or postal mail.

Совещания незаменимы, если вы решили ничего не делать, —

Джон Кеннет Гэлбрейт

Однажды я побывал на клиентском митинге, в рамках которого одно крупное креативное агентство пришло на встречу в составе восьми (!) человек.

Встреча длилась два часа: не было ни внятной повестки дня, ни модератора, не был обозначен временной лимит и многое другое. Всего на встрече было человек 12, а значит, общее количество потраченного времени в человеко-часах составило около 24 часов. Если учесть, что большинство агентств выставляют клиентам счета, исходя из человеко-часов, реальная эффективность и соотношение «цена-качество» услуг, предоставляемых подобными агентствами, ставится под вопрос.

И этот случай ведь не исключение. Хоть и не всегда агентства приходят толпой, могут быть и 2–3 человека (их достаточно, чтобы закрыть любые вопросы, которые могут возникнуть у клиента по проекту), но обязательно случается что-то другое: нет повестки дня, разрядился ноутбук, сломалась флешка или же вовсе клиент и агентство решили обсудить вопросы, далёкие от запланированных. 80% таких встреч не укладываются во временной лимит по необъективным причинам.

Как, бывает, менеджер готовится к встрече? «Зачем я буду тратить время на эту бюрократию?», «Я предпочитаю делать работу, влияющую на мой результат на проекте, а не бесцельно проводить 30 минут, готовясь к простой встрече», «Я всё равно ничего не забуду, у меня всё в голове», «Я обязательно это сделаю, но потом» (разумеется, «потом» наступает во время встречи с клиентом).

Как ни печально, это касается и руководящего состава компании. «Мои ребята и так неплохо справляются», «KPI по проекту выполнены — расскажем клиенту о проекте, и всё», «У меня благоразумные сотрудники, которые сами способны планировать своё время, тем более встречи».

В этой статье я бы хотел рассказать о нескольких правилах, которые используются в нашем агентстве и помогают свести к минимуму потерю времени на любых планёрках, совещаниях, брейнстормах и просто деловых встречах. Сделайте эти правила обязательными для своих сотрудников, контролируйте их выполнение и увидите, как эффективность работы агентства вырастет.

Часть 1. Подготовка к встрече

Время на подготовку. В компании Toyota существует золотое правило, согласно которому на подготовку к встрече сотрудники должны тратить столько же времени, сколько на проведение самой встречи. Это сокращает встречу по меньшей мере в два раза, экономя время всех её участников. Перед встречей запрашивайте у сотрудника её подробную адженду (повестку дня) и обсуждайте с ним каждый пункт. Если на встрече необходимо что-то презентовать — обязательно прогоните презентацию один, а лучше два раза.

Адженда/повестка дня. В повестке дня должны быть зафиксированы основные вопросы для обсуждения. Чтобы встреча прошла продуктивно, участники не должны выходить за рамки обозначенных вопросов. И это не три пункта из двух слов, это детальный план, в идеале — с указанием временного лимита на каждый вопрос.

• Пример плохой адженды:

План проведения встречи:

1. Разработка сайта Клиента

2. Ведение сообществ Клиента в социальных сетях

• Пример хорошей адженды:

План проведения встречи:

1. Разработка сайта (50 минут)

1.1. Презентация прототипа — 30 минут

1.2. Ответы на вопросы Клиента — 15 минут

1.3. Резюме — 5 минут

2. Ведение сообществ Клиента в социальных сетях (60 минут)

2.1. Презентация обновленного рубрикатора — 15 минут

2.2. Ответы на вопросы Клиента — 10 минут

2.3. Презентация медиа-продвижения сообщества — 15 минут

2.4. Ответы на вопросы Клиента — 10 минут

2.5. Резюме — 5 минут

3. Подведение итогов встречи, закрепление сроков, ответственных лиц и критериев сдачи — 10 минут

Перед встречей рекомендую проговорить план с клиентом — это помогает модерировать: если клиент отклоняется от плана, менеджер может аккуратно направить обсуждение в нужное русло, сославшись на план.

Количество участников встречи. Не стоит думать, что чем больше придет людей, тем встреча будет эффективней. Со стороны агентства достаточно аккаунт-менеджера и, возможно, менеджера проекта (веб-менеджер, SMM-менеджер и т. п. приглашаются только в случае острой необходимости. В большинстве случаев на 80% вопросов клиента может ответить аккаунт-менеджер). Если встреча имеет ознакомительный или стратегический характер, возможно присутствие на ней кого-то из руководящего состава агентства (ещё 1–2 человека).

Согласно правилам нашего агентства, на внутренних и клиентских планёрках со стороны агентства должно присутствовать от 1 до 3 человек, максимум 5 (клиентские встречи с 5 представителями агентства проводятся 1–2 раза в год, и это, как правило, происходит на этапе знакомства топ-менеджмента агентства с командой клиента).

И еще. Забудьте о внутренних брейнстормах по 7–12 человек. Чем больше людей — тем ниже эффективность.

Сопроводительные материалы. Если агентство планирует презентовать какие-либо материалы к встрече, то нужно:

• Не забыть ноутбук, зарядку к нему и переходник под проектор;
• Не забыть распечатать все материалы, исходя из количества участников встречи;
• Прогнать выступление и заранее подготовить ответы на возможные вопросы ( в т. ч. каверзные) со стороны клиента (быть готовыми аргументировать свою позицию);
• У клиента не всегда есть возможность предоставить интернет-доступ, поэтому лучше сразу загрузить необходимые материалы.

Любые проектные материалы должны всегда быть под рукой (мы используем Dropbox, поэтому у всех сотрудников всегда рядом актуальная проектная документация).

Внешний вид. В случае публичных встреч — презентабельный (не спортивный). Был случай, когда я пришёл на встречу в крупную компанию, где присутствовали директор по маркетингу и весь руководящий состав клиента в строгих костюмах. Каково же было моё удивление, когда на встрече объявилось медийное агентство клиента, менеджеры которого были одеты в кроссовки, фиолетовые джинсы и футболки с провокационными принтами. Casual — окей, но нужно соблюдать определенные рамки, по крайней мере, если у клиента строгий корпоративный стиль.

Часть 2. Проведение встречи

Протоколирование. Определите в команде человека, который будет вести протокол встречи (как правило, это аккаунт-менеджер). В его функцию должна входить не только запись всего, о чем договаривается агентство и клиент, но и установка дедлайнов, критериев сдачи и ответственных лиц по каждому вопросу.

Контроль времени. Обсудите, кто будет следить за лимитом времени (не протоколирующий!). Если в повестке закрепить время на обсуждение каждого вопроса, то человек, ответственный за контроль времени, может ускорить процесс обсуждения в случае, если он затянулся.

Контроль хода встречи.

Клиент: «Да-да, отличное предложение по контенту. Кстати, мы не планировали это обсуждать, но скажите, вы уже подготовили что-то по спецпроекту?»

Агентство: «Да, кстати, у нас есть одна отличная идея, сейчас я вам о ней быстренько расскажу…»

Стоп. На этом моменте вы должны остановить коллегу и предложить рассказать о гениальной идее в следующий раз. Контролируйте, чтобы участники (в особенности этим грешат креативные директора и прочие творческие личности — то есть 80% сотрудников агентства) не обсуждали на встрече посторонние вопросы.

Резюме. В конце встречи протоколирующий должен подвести ее итоги — написать контакт-репорт. Все задачи и вопросы, которые обсуждаются в рамках встречи, должны иметь финальную выжимку в следующем виде:

• Описание самой задачи/вопросы;
• Критерии сдачи (документ/звонок/письмо);
• Сроки сдачи;
• Ответственные лица.

Если какие-то из задач требуют уточнения сроков, закрепите в резюме сроки предоставления сроков (!) по этим задачам.

Часть 3. После встречи

Подведение итогов встречи. Работа над ошибками — особенно если до этого вышеуказанный подход не практиковался — обязательное условие подведения итогов встречи с проектной командой. После встречи обсудите внутри агентства её результаты с участниками. Ответьте на самые важные вопросы: прошла ли встреча продуктивно? Удалось ли следовать адженде? Удалось ли сохранить временной лимит на каждый из вопросов? Часто ли участники отвлекались на посторонние вопросы? Были ли другие моменты, которые снизили эффективность совещания? Можно практиковать оценку эффективности встречи по 10-балльной шкале.

Отправка отчета о встрече (контакт-репорт). Контакт-репорт должен быть выслан клиенту в день встречи, в крайнем случае — на следующий день (не через два или три дня). Не может быть никаких оправданий при отправке сотрудником контакт-репорта позже 24 часов после встречи. «Много проектной работы» и «много задач, которые нужно обсудить с командой» — нет. Правило простое: если человек не может выслать резюме встречи в течение 24 часов — у него что-то не так с эффективностью работы.

Декомпозиция больших задач до первого уровня. Частая ошибка многих менеджеров — неспособность адекватно оценить большие задачи.

К примеру, задача, на которую клиент даёт две недели: подготовить контент-план для сообщества на ближайшие десять дней. Аккаунт-менеджер считает, что срок от клиента — время достаточное, устанавливает для задачи сроки (без согласования с командой, что уже неправильно) и откладывает постановку задачи на несколько дней.

Однако он не учитывает множество факторов: на хороше тексты редакторам нужно не меньше 4–5 дней, на корректировку — ещё 2–3 дня, еще надо нарисовать дизайн (3–4 дня) — и только после этого отправлять контент-план на согласование с клиентом. Часто не закладываются риски. И как только у клиента появляются замечания, начинают ехать сроки (а две недели к этому времени уже заканчиваются).

После встречи обязательно проследите за тем, чтобы аккаунт-менеджер выбрал все большие задачи, декомпозировал их на маленькие и вовремя поставил, заложив соответствующие риски. И не забыл проконсультироваться с проектной командой, перед тем как подтверждать сроки клиенту.

Промежуточные точки контроля и получение финального результата. Не забудьте обучить сотрудников не только ставить, но и контролировать поставленные задачи.

Часть 4. Внедрение методологии проведения встреч

Многие, прочитав эту статью, подумают: «Это всё здорово, но написать на бумаге проще, чем использовать на практике». И будут правы. Если вы скинете ссылку на эту статью вашим сотрудникам — максимум, на что вы можете рассчитывать, это выполнение 10% пунктов из данного списка (как правило, это повестка дня и контакт-репорт).

Вот несколько правил, которые помогут внедрить указанную методологию на уровне компании:

Шаблонизация. Пересмотрите свои шаблоны отчетов о встречах. Сделайте их более удобными для заполнения: проверьте, чтобы по каждой задаче были указаны не только ответственные лица и сроки, но и критерии сдачи. По желанию можно сделать аналогичный (упрощенный) шаблон внутренней встречи.

Регламентирование. Опишите на бумаге правильный для своего агентства порядок проведения встречи. Создайте чек-листы, которые сотрудники должны заполнять при подготовке к совещанию.

Программа обучения. Внедрите на уровне HR-отдела обучающую программу по проведению планёрок для персонала. Если у вас небольшое агентство — поручите обучение одному из опытных сотрудников. В формате role play проводите таки встречи регулярно с участием случайно выбранных сотрудников. Для новеньких нужно проводить такие тренинги постоянно на протяжении всего испытательного срока.

Внедрение всех решений на уровне руководителей отделов. Только руководители своим примером могут вдохновить сотрудников на эффективную работу. И если руководители не будут разделять ваш подход, можете не надеяться на отдачу от всех сотрудников компании.

Главное правило внутренних встреч: чем их меньше, тем лучше. По крайней мере до тех пор, пока вы не будете уверены на 100%, что сотрудники проводят на них время с максимальной эффективностью. Люди очень любят собираться, чтобы обсудить «важный проект», но на самом деле основная цель таких совещаний — кофе и пространные обсуждения, редко заканчивающиеся конкретными результатами. Научите людей правильно планировать внутренние встречи, чтобы обрести уверенность в результате.

Источник картинки на тизере: Фотобанк Фотодженика