Как написать регламент бизнес процесса - Правописание и грамматика

Из этой статьи вы узнаете, как написать регламент бизнес-процесса.

Часто в организациях, которые начинают расти или трансформироваться, появляется неразбериха в обязанностях, забытые клиенты, неоплаченные счета поставщиков и грустные лица загруженного персонала. А иногда такое происходит на протяжении всей жизни компании. Бизнес-процесс работает бесконтрольно.

Естественно, и рабочий персонал, и менеджеры, и собственники ощущают «проблемность» из-за этих факторов. Сотрудники работают слишком много, менеджеры требуют дополнительных фондов на ЗП или выжимают из персонала все соки. А собственники получают не так много прибыли, как хотелось бы.

Пример схемы

Избавиться от проблем поможет формализация бизнес-процессов, или написание документа, в котором указано: кто, что, когда, как, почему и с какой скоростью делает. Сами документы вам не помогут — поможет выполнение закреплённых правил и контроль за выполнением.

Под бизнес-процессом понимается совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определённого продукта или услуги для потребителей. Это определение с Википедии, и оно нам подойдёт.

Единственное дополнение к определению — названные мероприятия или задачи должны выполняться более, чем одним сотрудником.

1. Найдите конкретную проблему

Возьмем за основу проблему, которая существует в организациях — медленная подготовка коммерческих предложений для клиентов. Клиенты ждать не любят, а потому можно смело утверждать, что чем быстрее организация готовит коммерческие предложения — тем чаще клиенты их принимают.

Для тренировочного примера отбросим причины проблем, которые в прямом смысле не относятся к процессу, например — недостаток квалификации у человека, который оценивает КП, слабые компьютеры, медленный интернет и т.д. Считаем причиной проблемы то, что не все сотрудники знают — что, когда и как делать.

Таким образом, мы выполнили первый пункт — определили место появления причины возникающих проблем.

2. Определите начало и конец процесса

Второй пункт — однозначно определяем начало и завершение бизнес-процесса.

Предупреждаю:

Процесс — мероприятия, направленные на создание продукта для потребителя. Потребитель в нашем случае — клиент. Он потребляет коммерческое предложение, т.е. описание «Что», «В какие сроки», и «За какие деньги» он получит, обратившись в вашу компанию.

Таким образом, процесс не может закончиться в соседнем отделе с задачей «Оценить КП». Это бессмысленно — продукт не готов, клиентом не получен, а компании от таких процессов нет никакой пользы.

При составлении регламента бизнес-процесса вы в первую очередь должны учитывать интересы потребителя, во вторую очередь — вашей компании, и только в третью — интересы отдельных ролей или должностей в процессе.

Еще одно важное замечание:

Процесс всегда должен заканчиваться тем, что продукт потребителем получен, а нами проконтролировано это получение. Мы тут говорим о продуктах в самом широком смысле — это могут быть документы, оказанные услуги, файлы, принятые решения и т.д. Потребители точно так же могут быть разные — департаменты, конкретные сотрудники, клиенты, информационные системы и т.д.

Таким образом, определяемся с выходом процесса — КП клиентом получено, а нами получено его решение по данному КП (готов покупать, не готов, думает и т.д.). В выходах процесса также следует указать продукт, полезный для компании — а именно решение клиента по КП.

Перейдем к входу процесса — вариаций может быть много, но, как правило, кто-то из нашей компании должен понять потребность клиента до такой степени, чтобы её можно было оценить. Потребности, от отрасли к отрасли, формируются по разному:

«Мне 2 UPS на 2.4kW с доставкой на завтра до м. Белорусская»;
«У меня есть квартира — двушка, 60 кв. м, хочу обменять на трёшку в Зеленограде»;
«Вот ТЗ на козловой кран, необходимо выполнить его в кооперации с Минским Автомобильным Заводом»;
» Дайте 2 американо» и так далее.

Но независимо от отрасли, мы всегда принимаем запрос клиента. Поэтому давайте так и запишем — на вход процесса приходит «Запрос клиента».

3. Опишите, что надо сделать подробно

Третий пункт отвечает на вопрос — а что нужно сделать, чтобы запрос клиента обработать? На этом пункте мы должны решить только «ЧТО» надо сделать, но не «кто». Для вышеперечисленных примеров сделать нужно разное:

Узнать, есть ли товар на складе или когда он будет, уточнить условия и стоимость доставки, созвониться с клиентом и назвать ему сроки и стоимость и получить от него информацию о том, какое решение он принял.
Выяснить подробности текущей квартиры, поискать подходящие квартиры, созвониться и договориться о встрече, показать квартиры и озвучить цены, получить информацию о том, какое решение принял клиент.
Выехать на объект, сделать исследование грунта, найти контакты в МАЗе, запросить дополнительные материалы от Заказчика, осметить поставку, осметить работу, просчитать план-график проекта, получить информацию о том, какое решение принял клиент.
Сказать, что стоит 400 рублей, после того, как клиент кивнул головой — перейти к процессу «Реализация заказа».

Как видите, деятельность внутри процесса совершенно разная, но идея у неё одна и та же — собрать достаточно информации, сформулировать сроки и стоимость и получить ответ клиента.

Частный вопрос — что взять за одну задачу? Выехать на объект и сделать исследование? Или заказать транспорт для выезда на объект? Здесь есть несколько важных моментов, которые помогут вам ответить на заданный вопрос.

Во-первых, чем больше у вас организация, тем сильнее такая раздробленность задач. Возможно, у вас есть департамент по заказу транспорта?

Во-вторых, в данный момент вы, очевидно, как-то выезжаете на объекты. Кто это делает в реальности, а не на бумаге. Именно эту реальность и занесите в будущий регламент.

Таким образом, в третьем пункте определитесь, ЧТО нужно сделать, чтобы от входа процесса прийти к его выходу.

4. Сделайте схему последовательности

Ничего суперсекретного — продумайте, в какой последовательности необходимо выполнять задачи бизнес-процесса. Уже с этого шага можно начинать рисовать схему бизнес-процесса. Кроме того, обычно именно здесь появляются идеи об оптимизации или автоматизации бизнес-процессов, т.к. визуальная схема позволяет взглянуть на процесс целиком, чтобы понять, где и как «подвигать» задачи, а где от них можно вообще отказаться.

5. Укажите, кто выполняет шаги. На этом шаге можно думать про автоматизацию

За каждой задачей должен быть закреплён ответственный. При этом ответственным может быть не только конкретный человек или должность, но и роль или даже информационная система. Также на этом шаге нужно найти такую роль или человека, который отвечает за весь процесс целиком. Назовём его Владельцем Процесса. Важный момент — если вы определили, что некоторые задачи из четвёртого пункта делает один и тот же человек последовательно, без задержек, то их можно объединить в одну. Это улучшит вашу схему, но не убавит в ней смысла.

6. Объясните, как нужно делать эти шаги

Это глубокая и самая сложная ваша задача. На эту часть регламента тратится большая часть времени, но именно она способна обеспечить качество процесса. На этом шаге мы должны написать, что конкретно делает человек и какие использует для этого ресурсы. Не стоит очень сильно увлекаться детализацией («Берет кружку в левую руку, держа при этом правую ногу в позиции номер 2, согнув корпус на 12% к клиенту»). Достаточно описать по такому шаблону «Что делает» + «С чем делает» + «Где делает» + «как делает». Например, для первого примера:

1. Заходит в базу 1с, расположенную по адресу http://bash.org.ru, нажимает на кнопку «Проверить остатки» и ищет требуемый товар.

Отмечу, что регламент бизнес-процесса — это бизнес-документ, которые могут читать совершенно не знакомые с техникой люди. Поэтому я не рекомендую описывать здесь детали технических реализаций, если ответственным за какой-то шаг является информационная система.

7. Зафиксируйте показатели

Самый ключевой пункт для компании. Варианты также меняются от отрасли к отрасли даже в процессе «Оценка КП», но начать можно с «Длительности выполнения всего процесса», а так же «Длительности выполнения задачи». Уже эти измерения дадут богатую почву для размышлений о том, как усовершенствовать ваш бизнес-процесс. Дальше — больше: можно измерять не только показатели одного процесса (т.е. обработки одного КП), а показатели всех запущенных процессов (их еще называют экземплярами). Измеряя такую информацию, мы еще на старте процесса сможем +/- достоверно определять, когда клиент получит КП. А обладая такой информацией, мы можем совершенствовать наш процесс и отслеживать динамику его улучшения.

8. Закрепите правила измерения показателей

Тут довольно просто — необходимо предусмотреть меры по контролю за показателями. Иногда бывает так, что контроль одного бизнес-процесса — это на самом деле другой бизнес-процесс. Для начала можно не погружаться в такие дебри, просто сформулируйте нечто подобное:

«Владелец процесса должен 1 раз в неделю, в пятницу в 15:00 отчитываться о показателях в согласованной форме».

Этот раздел требует существенной проработки, если вы не планируете в ближайшее время автоматизировать свои процессы. Дело в том, что ручной контроль за процессами, содержащими более 8-10 шагов, очень трудозатратен и может только усложнить сам процесс.

9. Обработка исключительных случаев

Это тоже важная часть — не всегда всё бывает по схеме. Необходимо предусмотреть пути «отступления» для наших исполнителей процессов, если что-то пойдёт не так. Клиент не готов предоставить больше информации? Ставим его на паузу и звоним раз в 2 недели. Клиент хочет чего-то странного? Обратимся к менеджеру. Здесь тоже не рекомендую тратить много сил — практика лучше покажет, какие исключительные случаи стоит внести в основную часть регламента. Главное — чтобы у исполнителя всегда был вариант действий.

Подведём итоги:

1. Находим проблему и бизнес-процесс, её содержащий.

2. Определяем входы и выходы процесса.

3. Определяем перечень задач, которые нужно выполнить, чтобы превратить входы в выходы.

4. Определяем последовательность и взаимосвязь задач.

5. Назначаем исполнителей задач и ответственного за процесс.

6. Описываем, как задачи должны выполняться.

7. Разбираемся с показателями процесса.

8. Формируем правила контроля за показателями.

9. Обрабатываем исключительные случаи.

Как вы видите, процедура не очень сложная, но требует определённого навыка. Сначала опишите пару простых процессов, отработайте появившиеся мысли и идеи. А затем принимайтесь за ключевые процессы — ведь максимального результата можно добиться, описав именно их.

Успехов!

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Источник

На определенной стадии своего развития организации приходится регламентировать основные бизнес-процессы, т.е. описывать ход их выполнения в локальных нормативных актах. В таком документе, как регламент, поэтапно освещается ход процесса, над которым работают сразу в нескольких подразделениях. Вряд ли секретарю поручат разработку регламента сложного производственного процесса, а вот делопроизводственного – вполне вероятно.

В этой статье рассматривается регламент как вид документа, его структура и основные реквизиты, а также приводится пример регламента одного из важнейших процессов в ДОУ – контроля исполнения задач по документам.

РЕГЛАМЕНТ КАК ДОКУМЕНТ

Наш словарик

Регламент в коммерческой организации – это организационно-распорядительный документ, в котором пошагово описывается определенный бизнес-процесс с момента его начала до завершения.

Регламенты строго индивидуальны и могут действовать только в той организации, которая утвердила их для себя. Так, при составлении инструкции по делопроизводству обычно используют ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» и Методические рекомендации по внедрению ГОСТ Р 6.30-2003*. На основе этих документов создаются внутренние инструкции и в небольшом магазине, и в ОАО федерального уровня. А вот, например, порядок прохождения внутренних документов, установленный в одной организации, может совершенно не подходить для другой.

Ознакомившись с регламентом, новый сотрудник подразделения должен понять, в чем состоят его задачи, и оперативно включиться в процесс.

Обычно регламенты бизнес-процессов разрабатывают приглашенные в организацию представители консалтинговой компании. Но им не обойтись без помощи работников, которые ежедневно выполняют эти процессы.

Когда в бизнес-процесс вовлечены несколько структурных подразделений (такой процесс называется сквозным), один регламент способен заменить длительную внутреннюю переписку. Ведь работник одного отдела не может подчиняться начальнику другого, так почему же он должен принимать эстафету и выполнять какие-то действия без распоряжения своего непосредственного руководителя? В обычных условиях руководителям отделов приходится вступать в переписку. Если же имеется регламент, то работники разных подразделений включаются в выполнение процесса, не дожидаясь указания «сверху».

Какие процессы подлежат регламентации?

Иметь отдельные регламенты на все рабочие процессы, несомненно, очень удобно. Однако у этой медали есть и оборотная сторона, а именно:

регламентирование требует серьезных денежных вложений: хорошие консультанты стоят дорого, как и рабочее время собственных сотрудников;
любой процесс постоянно развивается: появляются новые технические условия работы, к его выполнению приходят новые, по-другому обученные люди, и схема процесса, составленная сегодня, может до неузнаваемости измениться через год. За этим тоже нужно следить, что означает новые затраты;
подход к выполнению процесса, когда «шаг в сторону равносилен побегу», не способствует проявлению работниками инициативы, а ведь никто, в конечном счете, не сумеет оптимизировать процесс лучше тех, кто непосредственно работает над ним;
внедрение регламента практически гарантированно влечет за собой сопротивление работников, причем как непосредственных участников процесса, так и многочисленных «сочувствующих». Преодоление сопротивления – целый этап внедрения регламента, требующий и временных, и материальных ресурсов.

Таким образом, регламентированию подлежат в первую очередь типовые процессы. Они будут выполняться в организации всегда, независимо от внешней ситуации. Перечень процессов, подлежащих регламентированию в конкретной организации, составляется строго индивидуально, исходя из множества факторов.

СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ РЕГЛАМЕНТА

Как правило, регламент состоит из следующих основных разделов:

Общие положения.
Термины, определения, сокращения.
Описание процесса.
Ответственность.
Контроль.

Подробнее содержание разделов регламента представлено в таблице.

Раздел	Содержание раздела
Общие положения	Назначение регламента (Настоящий регламент определяет порядок…); область применения: объекты или работники организации, которых касается регламент; нормативные документы, на основании которых разработан регламент (если они есть); порядок утверждения, внесения изменений и отмены регламента
Термины, определения, сокращения	Определение терминов и разъяснение сокращений, используемых в тексте регламента. Термины приводятся в алфавитном порядке. Каждый из них пишется с новой строки в единственном числе, а его определение указывается через тире без слова «это». В качестве источника определений желательно использовать законодательные акты, государственные стандарты и другие нормативные документы
Описание процесса	Пошаговое описание процесса. Для удобства этот раздел делится на подпункты, каждый из которых соответствует очередному этапу процесса. В разделе указываются работники, задействованные в выполнении, описываются действие и результат
Ответственность	Ответственность участников процесса за неисполнение регламента (дисциплинарная, административная, уголовная). Последняя касается обычно сложных производственных процессов, связанных с риском для здоровья и жизни работников
Контроль	Указание Ф.И.О. должностного лица, ответственного за контроль исполнения регламента, а также, при необходимости, средства контроля

ОСНОВНЫЕ РЕКВИЗИТЫ РЕГЛАМЕНТА

К числу основных реквизитов документа относят:

наименование организации;
дату и номер документа, место его составления;
гриф утверждения;
наименование документа;
текст документа;
приложение (если есть);
визы согласования.

Кстати

Требования к оформлению перечисленных реквизитов установлены ГОСТ Р 6.30-2003. Методические рекомендации по внедрению ГОСТ Р 6.30-2003 разъясняют и конкретизируют порядок внедрения и применения данного стандарта.

МОДЕЛЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

В качестве приложения к регламенту может выступать модель бизнес-процесса. Ее принято изображать графически (см. схему), но допустимо также составить таблицу и даже описать процесс вербально. Графические модели бизнес-процессов создаются с помощью специального программного обеспечения.

То, что на первый взгляд кажется хитросплетением линий и геометрических фигур, на самом деле представляет собой строгий порядок действий при выполнении того или иного процесса, в нашем случае – процесса делопроизводства. Схема бизнес-процесса гораздо удобнее для восприятия, чем текст того же регламента. На ней четко видно, кто и с чего начинает каждый этап, чем его заканчивает и кому передает эстафету в работе над процессом.

На графической модели бизнес-процесса «Согласование проекта документа» представлены такие ключевые параметры бизнес-процесса, как входы и выходы, клиенты и участники. Каждый новый работник, глядя на модель, оперативно включится в выполнение своего процесса на определенном этапе и будет знать, как вести себя в любой рабочей ситуации, связанной с ним.

ПОРЯДОК РАБОТЫ НАД РЕГЛАМЕНТОМ

Работа над регламентом ничем не отличается от работы над любым другим организационно-распорядительным документом: сначала составляют проект документа, который согласовывают с заинтересованными должностными лицами, затем его утверждает руководитель организации или уполномоченное им лицом. Наконец, участники процесса знакомятся с регламентом под роспись и получают на руки его копии.

Утверждение регламента может производиться несколькими способами:

напрямую (руководитель собственноручно расписывается на документе);
косвенно (путем издания приказа) (см. Пример 1). В данном случае в гриф утверждения будут внесены регистрационные данные приказа.

Пример 1

Приказ об утверждении и введении в действие
регламентов бизнес-процессов

Общество с ограниченной ответственностью «Перспектива»
(ООО «Перспектива»)

ПРИКАЗ

23.07.2014 № 456-Пр

г. Москва

Об утверждении и введении в действие регламентов бизнес-процессов

В целях совершенствования процедур делопроизводства ООО «Перспектива»

ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Утвердить и ввести в действие с 01.08.2014 регламенты следующих бизнес-процессов:

1.1. Регистрация и учет документов.

1.2. Контроль исполнения документов.

1.3. Хранение и поиск документов.

2. Назначить ответственным за выполнение требований, указанных в п. 1 данного приказа, административного директора Легостаева А.В.

3. Начальнику канцелярии Паршиной В.К. обеспечить ознакомление работников ООО «Перспектива» с настоящим приказом под роспись и передать копии утвержденных регламентов в структурные подразделения ООО «Перспектива» до 30.07.2014.

4. Контроль исполнения настоящего приказа оставляю за собой.

Генеральный директор Максимов Д.А. Максимов

С приказом ознакомлены:

Легостаев А.В. Легостаев 24.07.2014

Паршина В.К. Паршина 24.07.2014

П.А. Карпенко

23-78

Регламент бизнес-процесса «Контроль исполнения документов» приведен в Примере 2.

Пример 2

Регламент бизнес-процесса «Контроль исполнения документов»

Общество с ограниченной ответственностью «Перспектива»
(ООО «Перспектива»)

УТВЕРЖДЕНО

Приказом генерального директора

ООО «Перспектива»

от 23.07.2014 № 456-Пр

РЕГЛАМЕНТ №7
бизнес-процесса «Контроль исполнения документов»

1. Общие положения

1.1. Регламент бизнес-процесса «Контроль исполнения документов» (далее – Регламент) определяет порядок контроля исполнения заданий по документам в ООО «Перспектива» (далее – Организация).

1.2. Требования и правила Регламента распространяются на все структурные подразделения Организации.

1.3. Утверждение Регламента, внесение в него изменений и отмена производятся приказом генерального директора Организации.

1.4. Работники Организации обязаны знать и выполнять требования Регламента. Все вновь принятые на работу сотрудники Организации должны быть ознакомлены руководителями структурных подразделений с установленным порядком контроля исполнения документов в Организации.

2. Термины, определения, сокращения

2.1. В Регламенте используются следующие термины и определения:

Автор задачи – работник, направивший исполнителю электронное сообщение, содержащее задание.

Документ – зафиксированная на носителе информация с реквизитами, позволяющими ее идентифицировать.

Задание – поручение руководителя.

Задача – см. задание.

Исполнитель – работник Организации, которому поручено исполнение задачи.

Контроль – совокупность действий, обеспечивающих своевременное исполнение документа.

Ответственный исполнитель – работник из числа исполнителей, обладающий правом координации работы других исполнителей. В резолюции указывается первым.

Резолюция – реквизит, содержащий указания должностного лица по исполнению документа. Включает в себя фамилии, инициалы исполнителей, содержание поручения (при необходимости), срок исполнения, подпись и дату.

Руководитель – должностное лицо, выносящее резолюцию.

Срок исполнения – календарная дата исполнения задачи. Срок исполнения документа начинается со дня его регистрации в канцелярии Организации и исчисляется в календарных днях. Документы подлежат исполнению в следующие типовые сроки:

– с конкретной даты исполнения – в указанный срок, если документ поступил в Организацию не позже чем за три дня до истечения указанного срока;

– без указания конкретной даты исполнения и специальных пометок – в течение 30 дней;

– без указания конкретной даты, с пометкой «Срочно» или «Немедленно» – в течение трех дней;

– без указания конкретной даты, с пометкой «Оперативно» – в течение 10 дней.

3. Описание процесса

3.1. Постановка документа на контроль.

3.1.1. Контролю подлежат все зарегистрированные документы, требующие исполнения.

3.1.2. Основанием для постановки документа на контроль является резолюция генерального директора Организации или его заместителя.

В резолюции указываются:

– исполнитель документа;

– срок исполнения задачи;

– при необходимости – содержание задачи.

3.1.3. Получив документ с резолюцией, секретарь генерального директора или секретарь заместителя генерального директора (далее – Секретари) готовят скан-копию документа с резолюцией. Отсканированный документ помещается в папку «На контроле».

3.1.4. Файл копии документа вкладывается в электронное сообщение, направляемое исполнителю.

3.1.5. В параметрах электронного сообщения устанавливается срок исполнения задачи и включается опция уведомления автора задачи о ее получении.

3.1.6. После получения электронного сообщения с задачей исполнитель направляет автору задачи уведомление о ее получении.

3.1.7. В случае если исполнитель получает задание, содержание которого находится за пределами его компетенции, он обязан уведомить об этом автора задачи в течение одного рабочего дня с момента получения задания. Автор задачи, получив подобное уведомление, представляет руководителю документ для повторной резолюции.

3.2. Выполнение задания.

3.2.1. Исполнитель выполняет поставленную перед ним задачу в установленный в резолюции срок.

3.2.2. Если последний день исполнения задачи приходится на нерабочий день, документ подлежит исполнению на следующий рабочий день.

3.2.3. Если выполнить задание в установленный в резолюции срок не представляется возможным, исполнитель обязан доложить об этом руководителю до истечения срока выполнения и объяснить причину задержки. Если причина является уважительной, руководитель может продлить срок выполнения задачи.

3.2.4. В случае если срок выполнения задачи был продлен руководителем, автор задачи изменяет срок ее выполнения в электронной карточке документа.

3.3. Отчет о выполнении задания.

3.3.1. Выполнив задание, исполнитель формирует отчет о выполнении, который направляется автору задачи в виде электронного сообщения. Отчет о выполнении задания должен быть информативным и содержать конкретное описание действий и принятых мер. В случае если для выполнения задачи потребовалось составить документ, его регистрационные данные указываются в отчете о выполнении задачи.

3.3.2. Получив отчет о выполнении задачи, автор задачи ставит статус «Выполнено» в электронной карточке документа. Документ изымается из папки «На контроле» и помещается в дело.

3.3.3. В случае если автор задачи не получил отчет о выполнении задачи в срок, указанный в резолюции, он направляет исполнителю электронное сообщение-запрос с требованием указать причину невыполнения задачи. О невыполнении задания автор задачи докладывает руководителю с приложением объяснений исполнителя. Если причина является уважительной, руководитель может продлить срок выполнения задачи.

3.3.4. В случае если срок выполнения задачи был продлен руководителем, автор задачи изменяет срок выполнения в электронной карточке документа.

3.4. Формирование отчета о выполнении задач.

3.4.1. Секретари ежемесячно формируют отчет о выполнении задач по документам, который представляют руководителю.

В отчете указывается:

– общее количество поставленных задач за отчетный период;

– количество выполненных задач;

– количество задач с продленным сроком исполнения;

– количество задач, не выполненных в срок.

При наличии задач, не выполненных в срок, указываются также фамилии исполнителей данных задач.

4. Ответственность

Работники Организации, независимо от занимаемых должностей, несут дисциплинарную ответственность за ненадлежащее исполнение или неисполнение требований настоящего Регламента.

5. Контроль

Контроль исполнения Регламента осуществляет административный директор Организации.

*Организационно-распорядительная документация. Требования к оформлению документов. Методические рекомендации по внедрению ГОСТ Р 6.30-2003 (утверждены Росархивом).

Статья опубликована в журнале «Секретарь-референт» № 9, 2014.

Источник

Александр Высоцкий, эксперт по стратегическому планированию и разработке организующих схем, основатель консалтинговой компании «Visotsky Consulting» — о важной части проектирования системы управления компанией.

Что такое регламент бизнес-процесса? Когда его нужно писать, чтобы он помог вашему бизнесу, а не стал пустой тратой времени? В этом материале на конкретном кейсе разберу случай, когда регламент бизнес-процесса действительно принес пользу компании. Также назову главный критерий, который поможет вам оценить качество написанного и взятого в работу регламента.

Что такое регламент бизнес-процесса

Это документ, который описывает, как происходит тот или иной бизнес-процесс. Например, в вашу типографию поступает заказ, и у вас есть бизнес-процесс его выполнения:

Клиент дает задание на расчет, вы его производите.
После идет продажа, клиент подписывает определенную форму, которая с заявкой и оплатой попадает в бухгалтерию.
После того как все вопросы с деньгами и документами решены, заказ попадает в отдел предпечатной подготовки. В этом отделе файлы клиента обрабатываются, идет проверка на ошибки и корректировка.
Далее заказ идет в печатный цех, и так до отгрузки продукции.

Регламент бизнес-процесса — документ, в котором этот путь четко описан. Проще говоря, уточняется, кто и что должен делать для успешного выполнения заказа в срок.

Как проверить качество

Есть только один способ проверки качества — воплотить написанное в жизнь. Запустите бизнес-процесс и проверьте, что происходит на самом деле, а не на бумаге. Недавно я одобрял схему нового бизнес-процесса в своей компании и понял, что есть один подвох: важно ответить на вопрос о том, а зачем мы вообще это делаем.

Чтобы проверить качество чего-то, нужно иметь отправную точку. Например, я хочу проверить качество салата цезарь в ресторане. Моей отправной точкой должно стать некоторое представление, каким, с моей точки зрения, должен быть этот салат. Какие ингредиенты нужны, а какие — нет? Какие вкусы являются допустимыми и недопустимыми?

Регламент как решение проблемы

Когда речь идет о проверке качества разработанного регламента бизнес-процесса, первый вопрос, который я задаю, звучит так: «А зачем вообще он был разработан? Какие проблемы вы хотели решить?»

В начале статьи я приводил пример описания бизнес-процесса в типографии. Схема взята из жизни, мы разрабатывали ее в нашей консалтинговой программе для клиента. В этой типографии заказы почти никогда не выполнялись в установленный срок, поэтому при разработке этого бизнес-процесса мы решали несколько задач:

Во-первых, хотели разобраться, что было упущено, из-за чего конкретно происходили сбои в изготовлении и выполнении заказов.
Во-вторых, хотели регламентировать бизнес-процесс таким образом, чтобы минимизировать сбои.

Проблемы в типографии

В этом примере сбои происходили по весьма идиотической причине. Например, продавец пообещал клиенту, что его заказ будет готов в течение двух недель. И это абсолютно нормальный срок. Но когда заказ поступал в отдел предпечатной подготовки, его сотрудники никак не могли получить файлы от клиента на следующий день после оформления заказа и подтверждения оплаты. Заказчики просто не выдавали их вовремя.

«Книжная полка РШУ» — подкаст о классике мировой бизнес-литературы.
Слушайте обзоры книг от наших экспертов.

Были случаи, когда клиенты отправляли файлы на проверку через три дня или даже через неделю! Также они могли отправить не все документы, и приходилось еще какое-то время ждать, пока пришлют недостающие файлы или согласуют правки редактора-корректора. Из-за этого компания не успевала производить все работы в срок.

При этом в отделе предпечатной подготовки не было принято кричать караул, если клиент вовремя не подготовил файлы. А стоило бы поступить следующим образом: если клиент на следующий день после оформления не предоставил файлы, отправлять ему официальное уведомление, что сроки выполнения заказа смещаются, и точная дата будет установлена только тогда, когда будут получены конкретные файлы.

Как помог регламент

Это был упущенный кусочек бизнес-процесса, причем отдел предпечатной подготовки считал, что контролировать клиентов должны продавцы, и наоборот. В общем, обычное положение дел в несистематизированной компании. И мы смогли обнаружить проблему только с помощью описания бизнес-процесса. Когда мы его регламентировали, вся работа в типографии буквально начала летать. Я не говорю о том, что они вовсе перестали срывать сроки, бывают разные ситуации. Но такие проблемы перестали быть постоянной частью игры.

Качество регламента бизнес-процесса можно оценить только по одному критерию: решает он проблемы компании или нет.

Вывод

Мне не очень нравится, когда регламенты бизнес-процессов разрабатываются только для того, чтобы в компании якобы был порядок в бумагах — это какая-то ерунда. Всегда должна быть конкретная проблема, которую необходимо решить с помощью регламента.

Оценить качество можно, посмотрев на него с точки зрения проблемы: устранили ли ее после внедрения регламента? Если нет, то вы действительно потратили время зря. Регламент бизнес-процесса должен решать существующие в компании проблемы, иначе в нем нет никакого смысла.

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Источник

Практик говорит о сложных вещах максимально простым языком. Дан пошаговый алгоритм разработки регламентов бизнес-процессов и советы по их внедрению.

Любая компания – маленькое государство со своими законами и порядками. Точнее, со своими устоями, а вот порядок как раз и приходится наводить «законами» – регламентами, инструкциями, распоряжениями и т.д.

Придя в новую компанию, сотрудник, как правило, в первый же рабочий день получает на руки кипу бумаг на изучение – регламенты по тем или иным процессам в компании. «Это Вам на ознакомление, – весело рапортует HR. – Сколько Вам нужно времени на прочтение?» Что ж, если человек пришел из крупной структурированной компании с отлаженными процессами, вопросов у него не возникает, он внимательно изучает документы. Но, к сожалению, встречаются люди, которые искренне недоумевают: «Зачем? Зачем переводить бумагу? Мир и его процессы меняются быстрее, чем вы успеете описать их! Работать можно и так».

Два лагеря, два кардинально противоположных мнения. Кто прав? Не берусь судить за все компании. Возможно, где-то есть «великие» фирмы, способные эффективно функционировать в условиях непрописанных стандартов, без четких границ и функционалов работников. Мне не довелось работать в таких организациях.

Опыт показывает: как минимум сложные и наиболее важные бизнес-процессы, в которых задействовано много людей, нужно регламентировать. Текучка кадров – это дополнительный аргумент за регламентацию. Тогда при замене специалистов будет проще обучать «новобранцев» и поддерживать бизнес-процесс в задуманном виде. Его правильная регламентация позволяет понять каждому участнику: кто, что, где, когда, зачем делает.

Алгоритм разработки

Мне не раз приходилось писать регламенты «с нуля» и корректировать существующие. В конечном итоге, проанализировав накопившийся опыт, пришла к тому, что при написании любого регламента необходимо пройти 7 шагов.

ШАГ № 1: Найти проблему

«О, да у меня куча проблем! – воскликнет практически каждый. – С какой начинать-то?» Начинать всегда с той, без решения которой невозможно дальше дышать свободно. Здесь по классике составляем список «необходимых регламентов» и определяем, где «болит сильнее», а где «еще можно подождать».

Для бизнеса любая проблема = рабочая задача.

Объясню на примере. Допутим, есть проблема – нет учета командировок сотрудников в 1С, периодически сталкиваемся с некорректным учетом потраченных в них денежных средств. Из наличия проблемы следует задача – научить менеджеров корректно оформлять командировки и отчитываться по ним.

ШАГ № 2: Определить «вход» и «выход» процесса

Наш процесс: Василий планирует…

Источник

Регламент: зачем он нужен компании и как его составить

Опубликовано: 16 сентября 2020

Немногие знают, что правильно разработанный регламент способен значительно сэкономить время и нервы как самого владельца бизнеса, так и его подчиненных. Именно поэтому очень важно составлять такие документы. Разберем, с чего начать и как это делать.

Для начала определим, что означает это понятие:

Регламент процесса определяет порядок взаимодействия подразделений и работников организации в рамках определенного процесса.
Регламент перечисляет и описывает этапы, которые должен предпринимать участник (группа участников) для выполнения бизнес-процесса. Часто в документе указываются и сроки выполнения этапов.

Поговорим о регламенте в его втором значении и разберем основные принципы самостоятельного составления этого документа.

Зачем разрабатывать регламент

Регламент разрабатывается под какую-то конкретную должность – «регламент продавца», «регламент риэлтора», «регламент менеджера по закупкам» и т.д.

Проект по разработке регламента и его внедрению требует, в первую очередь, волевого решения собственника. Работа занимает довольно много времени, требует пристального внимания к деталям и терпения. Однако, как показывает практика, это окупается сторицей.

Очень многие компании поначалу сомневаются в необходимости такого описания и считают, что контроль процессов – это неважные вещи. Некоторые планируют заказать несколько крутых (и недешевых) регламентов в консалтинговом агентстве исключительно потому что это модно и престижно, или потому что, по слухам, регламенты есть в компаниях-конкурентах. Создавать регламенты из этих соображений точно не стоит.

Кому нужен регламент

Определенно нужно задуматься о составлении регламента, если к вам постоянно подходят сотрудники и задают одни и те же вопросы по процессам. Вы, в свою очередь, вынуждены долго и подробно объяснять каждый процесс.

Другая ситуация: вы видите, что персонал периодически ошибается, а то и откровенно саботирует свою работу. В итоге, вы понимаете, что это напрямую влияет на прибыль, но контролировать никак не можете.

Описанные выше примеры говорят о том, что в вашей компании много постоянных однотипных задач и процессов, которые съедают много времени, не позволяя перейти к стратегии и развитию. Для того, чтобы разобраться в ситуации и более эффективно наладить работу, и нужны регламенты.

Комментарий эксперта:

Владимир Маринович, бизнес-философ, бизнес-ангел, акционер Gett

Регламенты освобождают собственника бизнеса от ежедневной «рулежки» процессами и позволяют заниматься истинными задачами владельца бизнеса – развитием компании. Если собственник имеет амбиции к развитию и масштабированию, то без процессов не обойтись. При этом необходимость использования регламентов зависит не от отрасли, а только от планов собственника компании по росту и масштабированию бизнеса.

Расчетный счет с бонусами портала «Ближе к делу»: специальные условия при открытии счета, курс по маркетингу и доступ к клубу предпринимателей.

Плюсы регламента

Я перечислю лишь некоторые явные выгоды. Итак, регламент:

сделает операции сотрудников прозрачнее и понятнее для руководства и клиентов, а это уже заявка на отличный клиентский сервис;
позволит легче анализировать ошибки в работе сотрудников и быстрее находить решения – «человеческий фактор» никто не отменял;
в разы упростит обучение и адаптацию новичков, в результате чего вы получите экономию времени, денег и нервов;
сохранит накопленный опыт компании и снизит зависимость от «звездных» сотрудников. У вас будет ответ на наиболее распространенные вопросы работников. Также снимется часть актуальных задач и проблем, в числе которых делегирование и текучка кадров.

С чего начинать?

Для начала нужно определить, какую должность вы начнете регламентировать в первую очередь.

По моему опыту, логичнее начать с той, которая критически важна, с точки зрения прибыли, т.е. с «продающей» должности. Или с той, в которой вы обнаружили наибольшее количество критических ошибок и недочетов.

Важно: разрабатывать регламент всегда нужно на примере сотрудника с наивысшими показателями!

Если ваш сотрудник может достигать высоких результатов, то имеет смысл разобраться, как он это делает, и транслировать получившуюся «секретную технологию» на остальных.

Последующие шаги достаточно просты и рутинны:

необходимо пошагово зафиксировать все ключевые задачи выбранной должности;
детально разобрать и описать фактически выполняемые бизнес-процессы, необходимые для эффективной реализации этих ключевых задач;
обязательно прописать требуемые результаты.

Результат должен быть прописан так, чтобы его можно было оцифровать. Например, за месяц необходимо сделать 150 выполненных звонков, заключить 40 контрактов, отремонтировать 22 ноутбука и т.д.

На этом первый этап завершен. У вас получился «тестовый образец», который нужно обкатать на нескольких сотрудниках и посмотреть, все ли понятно и применимо на практике. Упрощенно модель регламента выглядит так: «Разработка – Моделирование – Оценка ошибок и нестыковок — Докрутка до идеала».

Обязательно будут появляться погрешности и неточности. Главное — не унывать и не опускать руки!

Источник