Как написать self review

Сотрудники и компании возвращаются к завершенным проектам и анализируют их, чтобы не повторять ошибок и работать эффективнее. Self-review — один из инструментов, который помогает проанализировать свою работу и поставить новые цели. Ведущий специалист HR-отдела Виктория Шабашова рассказала Клеверу, зачем нужно self-review и как его писать.

---

— Вика, расскажи, что такое self-review?

— Глобально self-review — оценка собственной работы за определенный период. Оно может быть частью большого фидбек-процесса, который еще называют «Оценка 360 градусов» — когда сотрудник сам анализирует свои достижения, получает обратную связь от руководителя и отзывы коллег.

Self-review — необходимая вещь для людей, которым важно развиваться профессионально. Это толчок к серьезным раздумьям о своих достижениях, неудачах, проектах и планах.

— Зачем self-review нужно сотруднику?

— Self-review помогает сотруднику расти как профессионально, так и личностно. Чем раньше он или она научится оценивать себя, тем легче будет разговаривать с руководством и давать фидбек на работу коллег.

Рефлексия позволяет вернуться к завершенным задачам, найти в своей работе слабые и сильные стороны и оценить профессиональный рост. Особенно это полезно людям с низкой самооценкой и синдромом самозванца, которые не всегда адекватно оценивают объем сделанных задач.

— А компании?

— Для компании self-review — возможность посмотреть на профессиональный путь глазами сотрудника. Он может быть перегружен или уже готов брать на себя более крупные проекты. Это важная информация для руководителя.

Кроме того, самоанализ сотрудников помогает компании проработать мотиваторы для их удержания. Например, можно направить человека, чтобы он развивался в интересной ему области.

Главное, чтобы self-review проводили не для галочки, а действительно учитывали при оценке сотрудника.

— Как часто стоит проводить self-review?

— Это зависит от того, на каком профессиональном этапе находится человек. Если это молодой специалист, он растет в разы быстрее. Чтобы отслеживать этот процесс, лучше проводить self-review каждые три месяца.

Задачи более опытного сотрудника объемнее, и поэтому меняются не так быстро. Чтобы увидеть хотя бы промежуточные результаты, self-review следует проводить раз в полгода.

Годовое self-review — неудачный вариант, потому что сотрудникам будет сложно вспомнить всё, что происходило за такой долгий период.

— Почему может быть сложно писать self-review?

— Это требует много внимания и сил, не все готовы долго рефлексировать и анализировать свою работу. Отсутствие четкого плана и боязнь белого листа делают этот процесс еще сложнее.

Не все сотрудники записывают свои задачи, поэтому, когда подкрадывается фидбек-сессия, им сложно вспомнить всё, что они сделали. Но даже если все проекты записаны, трудно найти баланс между пространным эссе и простым перечислением закрытых задач.

К сложностям я бы еще отнесла оценку своей работы. Не всегда понятно, был проект рутинным или выдающимся. Если при написании self-review возникает такая проблема, советую поговорить об этом с коллегами и руководителем.

Сложнее всего писать первое self-review, с каждым разом будет проще.

— Как можно подготовиться к написанию self-review?

— Записывайте свои задачи, достижения и неудачи заранее. Для этого можно завести трекер задач или использовать заметки в телефоне. Блокнот, кстати, тоже никто не отменял.

Подумайте, какие цели вы ставили перед собой в прошлом. Чего смогли достичь, чего — нет? Почему? Если вы проходили какой-нибудь тренинг и научились чему-то новому, запишите это в self-review.

Просмотрите встречи в календаре. Они тоже помогут вспомнить больше о проделанной работе.

Спросите у коллег, что они помнят выдающегося из вашей работы. Возможно, вы считаете какую-то задачу незначительной, но со стороны люди видят ее настоящий масштаб.

— Какие есть этапы написания self-review?

— Обычно это драфт и финальный вариант.

Когда пишешь драфт, не нужно думать об ошибках, формате и содержании. Это разговор с самим собой, поэтому сначала просто напишите всё, что хочется. Кстати, это может быть хорошей психологической разрядкой. У вас получится полотно текста, которое нужно отложить на два-три дня.

Когда мысли улягутся, можно приступать к финальному варианту self-review, который можно показать руководителю. Перечитайте драфт, вычеркните лишнее и разбейте написанное на смысловые блоки.

— Из каких блоков состоит финальный вариант self-review?

— Из четырех основных частей:

1. Вводная часть

Напишите два-три предложения об общем впечатлении от работы за последнее время. Довольны ли вы, или есть моменты, которые доставляют дискомфорт.

2. Задачи и достижения

Расскажите, что было сделано за этот период. Выделите те проекты, которыми особенно гордитесь. Чтобы у руководителя была полная картина ваших достижений, укажите название проекта и продолжительность работы над ним.

3. Зоны роста

Это то, что вы хотели бы развить, улучшить в своей работе. Например, ваша работа страдает из-за того, что сложно вести переговоры. Значит, это ваша зона роста. Определите, какие навыки вам важно развивать в ближайшее время и что для этого вы планируете делать. Если вы не можете вспомнить проблемы с задачами, подумайте, какие компетенции стоит развивать, чтобы выполнять работу эффективнее.

Зоны роста — обязательный пункт для self-review. Руководитель посмотрит на него в первую очередь, чтобы оценить способность сотрудника анализировать свою работу.

4. Планы на будущее

Напишите долгосрочные планы — к чему хотите прийти в течение следующих нескольких месяцев, и свои пожелания. Подумайте, что вы хотели бы видеть в вашем следующем селф-ревью, которое будете делать, скажем, через полгода.

— Что делать после написания self-review?

— Рекомендую не писать self-review в стол. Лучше всего показать его руководителю и обсудить на встрече. Если это не принято в вашей компании, используйте self-review как основу для диалога с начальством.

Потом продумайте и зафиксируйте план действий. С этой информацией проще ставить новые цели и следить за профессиональным развитием.

— Какие лайфхаки облегчат написание self-review?

— Если писать self-review регулярно, со временем у вас появятся личные лайфхаки, а пока поделюсь своими и советами от коллег:

1. Дайте себе хотя бы неделю, чтобы вспомнить все задачи и подумать о планах. Писать self-review за день до встречи с руководителем — плохая идея.
2. Выберите наименее загруженные дни, чтобы никто не отвлекал. Отключите уведомления и не проверяйте почту, чтобы сконцентрироваться на self-review. Гораздо эффективнее потратить один час в тишине, чем возвращаться к размышлениям, когда появится минутка.
3. Отвлекитесь от работы, когда пишите self-review. Если понимаете, что процесс застопорился, отвлекитесь, налейте себе чай или помойте посуду. Может помочь смена обстановки.
4. Попросите коллегу, с которым у вас хорошие отношения, поделиться каким-нибудь из своих селф-ревью, чтобы лучше понять, как оно устроено. Это довольно личная вещь, поэтому знайте, что человек может отказать.
5. Попросите отзыв о своей работе у коллег, с которыми вы трудились над одними задачами. Взгляд со стороны полезен, чтобы определить свои слабые и сильные стороны.
6. В идеале записывайте свои задачи каждый день. Так вы точно ничего не забудете к фидбек-сессии.
7. Каждый месяц или квартал выделяйте себе время на анализ проделанной работы, чтобы сразу записать свои достижения и неудачи.

Про то, как в Avito работает performance review, я очень много раз рассказывал внутри компании, а этой весной ещё и на двух конференциях — TeamLeadConf и CodeFest. Мы активно вкладываемся в доработку процесса, проводим много экспериментов и собираем кучу полезных данных, поэтому каждое новое выступление стабильно включает в себя какой-то новый контент. Цель этой статьи — не выдать вам готовое коробочное решение, а поделиться всеми практиками и инсайтами, которые мы обнаружили на своем пути.

TL;DR

Статья получилась достаточно объёмной. Чтобы привлечь внимание, вот список того, о чем я рассказываю.

• Из каких этапов состоит процесс performance review в Avito, как писать хороший self review и зачем разбивать респондентов на разные роли.
• Как быть с вопросами анонимности и постепенно приводить команду к культуре открытой обратной связи.
• Какие данные и аналитику мы вытащили из собранных 10.000 оценок.
• Как автоматически определять тех, кто спустя рукава относится к performance review, систематически занижает или завышает оценки.
• Что такое нормализация и корректировка оценок и как это работает.
• Какие бывают стандартные антипаттерны в фидбэке, и как их можно выявить.
• Какой набор шаблонов использовать для быстрого старта в вашей компании и как подходить к вопросу автоматизации процесса.

Введение

Вопрос того, как оценить вклад сотрудника в результаты компании волнует, наверное, практически всех руководителей. Иметь ясную картину в этом вопросе действительно очень круто — мы получаем честный инструмент определения вознаграждения для сотрудников, сравнения команд друг с другом и всё такое. И в первом приближении задача кажется не слишком сложной.

Мы в Avito для целеполагания используем методологию OKR. Это что-то вроде MBO на стероидах. Мы выстраиваем дерево целей всей организации со стратегического уровня и до конкретной команды. Цели определяют ценность для бизнеса или клиента, а ключевые результаты устанавливают измеримые и однозначные признаки достижения целей. Там в комплекте идут ещё разные принципы: амбициозность целей, отвязка от материальной мотивации, публичность, измеримость — но не суть, мой рассказ не об этом, хотя почитать про OKR подробнее сильно рекомендую.

В теории все звучит круто: дерево целей разбивается до конкретного специалиста, мы видим его результаты за квартал и используем их для оценки его вклада. Но на деле, конечно, это так не работает. Когда к достижению цели прикладывает руку вся команда, бывает очень сложно отделить личный вклад каждого конкретного специалиста и оценить его в чем-то конкретном, как того требует методология. Ну ведь и правда — если фича выстрелила и принесла пользу, нельзя сказать, что заслуга Пети в этом в два раза больше, чем Васи. Не в коммитах же мы будем это считать.

И это только одна сторона проблемы. Нельзя забывать еще и о том, что чаще всего деятельность сотрудника заключена не только в его команде. Он может выступать с докладами, помогать другим коллегам с их задачами, продвигать какие-то общие инженерные подходы. И это тоже может как приносить пользу, так и вредить. И еще один момент. Достигать своих целей можно очень по-разному. Кто-то умеет договариваться, уведомлять всех заинтересованных, учитывать интересы других людей. Ну а кто-то другой может идти по головам, мешать другим командам и гнаться только за своими показателями.

Получаем стандартную ситуацию. В теории оценка человека по результатам — это красиво, а на практике при подходе в лоб не работает. С этим я и столкнулся, когда пришел в Avito. У нас было много команд, все работали по OKR, но мы не умели оценивать качество и эффективность работы конкретных людей. Изучив опыт других компаний, мы пришли к необходимости внедрения процесса performance review, который в первом приближении очень сильно напоминал модели, используемые в Google и Badoo. Про Google можно почитать в замечательной книге Ласло Бока «Работа рулит», а про Badoo — почитать статью или послушать доклад Алексея Рыбака. Но, что очень важно, мы не стояли на месте. Взяв за основу готовую модель, мы постепенно, проводя ряд экспериментов и собирая данные, стали её улучшать.

Как работает performance review

Сейчас performance review мы проводим раз в квартал, и в среднем от начала до конца на это у нас уходит около двух-трех недель.

Процесс состоит из пяти основных шагов:

• подготовка self review,
• определение респондентов,
• запуск процесса,
• проведение оценки,
• подведение итогов.

Self review

В первую очередь оцениваемый сотрудник готовит self review. Это важный момент рефлексии, когда ты садишься и вспоминаешь, чем занимался последние несколько месяцев. Сразу могу сказать, что процесс долгий и болезненный — на это уходит не менее часа-двух. Удобно взять плед, налить какао, отключить уведомления в мессенджере и готовиться к появлению легкого налета депрессии — по себе знаю, что результаты могут довольно сильно расстроить.

Для того, чтобы респондентам проще было работать с вашим потоком мыслей, я рекомендую разбивать self review на четыре секции.

Первая секция. Роли и ожидания. Включает в себя описание ожиданий от ваших позиций и ролей. В нашем случае это документы в Confluence с подробным описанием задач и качеств, ожидаемых от сотрудника. Здесь может быть информация о функциональных ожиданиях от инженеров, описание роли наставника, спикера, участника образовательной программы, юнит лидера или тех. юнит лидера — короче говоря, любой позиции и роли, в которой вы выступаете. Эти данные призваны помогать респондентам писать корректные отзывы и понимать, что от вас ожидает компания.

Вторая секция. Что делали. Краткие результаты последнего периода оценки. Это ключевая секция, в которой вы перечисляете все проекты и деятельность, которой занимались. Это могут быть цели вашей команды, на которые вы фактически повлияли, проекты, над которыми вы работали, детали выполнения ваших базовых функциональных обязанностей. Здесь же стоит упомянуть про свои планы по росту и развитию и подчеркнуть, что вы делали, чтобы достичь желаемого. Всякие дополнительные активности вроде выступления на митапах или участия в хакатонах тоже добавляются сюда. Старайтесь не лить воды, а говорить только о фактах. Если кому-то из респондентов не будет хватать информации для оценки, он спокойно сможет у вас её получить. Пусть люди оценивают факты, а не красивые слова.

Третья секция. Что было хорошо. Здесь вы перечисляете те факты, которые считаете своими основными достижениями и успехами. В основном делайте упор на рабочие достижения — успешно запущенные проекты, налаженные с кем-то взаимоотношения, успешно выпущенные обученные новички. Опять же, не будьте многословными и старайтесь удерживать фокус на главном.

Четвёртая секция. Что было плохо. Максимально открыто перечислите свои основные провалы, то, чем вы сами недовольны и что хотели бы исправить и улучшить в будущем. Сюда можно включать как провалы конкретных поставленных перед вами или командой целей, так и свои личные ошибки. Очень сильно в самокритику ударяться тоже не стоит, фокус никто не отменял.

Посмотрим на несколько хороших и плохих выдержек из self review. Часть была выдумана, часть — взята из реальных примеров.

«Я драйвил разработку мобильной дизайн-платформы, которая уже практически завершена и готова к внедрению в приложение».

Это — хороший пример. Оцениваемый в явном виде указывает, каким проектом занимался и до какого состояния его довел.

«Слишком мало времени уделял наставничеству, из-за чего ввод Иванова в компанию проходит гораздо хуже, чем запланировано».

Это — тоже пример хорошего заполнения. Чётко обозначенная ошибка — мало времени уделялось наставничеству, подчёркнут результат — ввод в компанию нового сотрудника прошел плохо.

«Даже не знаю… Просто работал, задачи делал».

Теперь плохой пример — здесь, в принципе, все понятно и без пояснений — никакой конкретики, нет желания проанализировать свою деятельность и понять, была от нее польза или нет.

«Косячил пару раз, но вроде все норм».

И ещё один пример — оцениваемый намекает, что своим ожиданиям он вполне соответствует, но, чтобы не казаться полностью идеальным, фразой «косячил пару раз» завоевывает доверие респондентов. Здесь — то же самое, что и в прошлом примере — нежелание описать конкретные факты сильно усложняет жизнь тем, кто будет этого человека оценивать.

Определение респондентов

На этом этапе оцениваемый выбирает своих респондентов. Мы их разделяем на четыре группы. Рассмотрим их на примере абстрактного разработчика мобильных приложений Кости.

1. Менеджер
Самым важным респондентом является непосредственный руководитель сотрудника. В случае Кости — это Иван, руководитель группы разработки мобильных приложений. Костя и Иван работают в разных командах, но это не мешает Ване участвовать в оценке.

2. Стейкхолдеры
Следующая группа респондентов — это стейкхолдеры. В случае Кости это два человека — его продакт-менеджер, Павел, и руководитель функции, Егор. Паша постоянно взаимодействует с Костей в рамках работ над целями команды, а Егор периодически подключает Костю к подготовке митапов и работе над open-source проектами. В эту же группу могут входить продакты, лидеры других юнитов — короче говоря, заказчики ваших услуг.

3. Пиры
Обычно самая многочисленная группа — это пиры. Сюда Костя включил всех своих коллег по команде, с которыми он работает над своими задачами — это несколько iOS-разработчиков, android- и backend-разработчик, дизайнер и тестировщик. Пару раз за последние несколько месяцев Костя пересекался по общей задачи с ребятами из платформенной команды, но решил их сюда не включать, потому что поработать вместе они успели сравнительно мало. Также Костя не стал включать тех ребят, с кем он просто ходит на обед и по барам — он понимает, что их оценка его продуктивности не имеет ничего общего с его рабочими успехами. Костя молодец, будьте как Костя.

4. Подчиненные
И последняя группа респондентов — это подчиненные. Косте повезло, подчиненных у него нет. Сюда стоит добавлять даже неформальных подчиненных. К примеру, вы ведущий разработчик, и часть времени менторите джуниора.

Запуск процесса

Третий этап целиком лежит на плечах руководителя — он вычитывает все данные, полученные от сотрудника, готовит ревью и рассылает его участникам.

В первую очередь руководитель смотрит на результаты self review. Смотрит тщательно, подмечает все недостатки, говорит, какую информацию стоит добавить, а какую — убрать, дает дополнительные советы по форме. Все замечания руководителя обязательно нужно учесть и исправить.

Похожая процедура проходит и со списком респондентов. Руководитель просматривает его, оценивает релевантность участников, может кого-то убрать или добавить. В общем виде вы должны быть способны объяснить руководителю, зачем добавили того или иного человека, и как с ним работали в последние несколько месяцев.

Затем руководитель стартует ревью в нашем инструменте для performance review. Всем участникам приходят уведомления в slack и начинается период оценки.

Проведение оценки

Теперь пора переключить майндсет и перейти в роль респондентов. Посмотрим на то, как Костю оценивает его коллега. Он читает self review, смотрит на список приложенных ожиданий и отмечает релевантные для себя — те стороны его деятельности, с которыми он имел дело и может адекватно оценить.

У нас действует такая градация оценок.

• (1) Значительно ниже ожиданий
• (2) Ниже ожиданий
• (3) Соответствует ожиданиям
• (4) Выше ожиданий
• (5) Значительно выше ожиданий
• (0) Затрудняюсь дать оценку

В текущем случае это деятельность Кости как представителя функции мобильной разработки и вся его деятельность, помимо работы в своей команде. Респондент работает в другой команде и не может оценить эту работу Кости.

Оценка:
 «Ниже ожиданий»

Комментарии к оценке:


«Вместо того, чтобы обратиться за помощью, неделями закапывается в проблему сам. Кроме того, пока не начал ориентироваться в компании».

Что начать делать:

• больше изучать платформенную разработку,
• наладить коммуникацию со своими коллегами,
• преодолеть страх спрашивать совета.

Что перестать делать:

• играть в PS по ночам,
• молчать на общих синк-апах, бояться высказывать свою точку зрения,

• пытаться решить все проблемы самостоятельно.

В итоге он ставит Косте оценку «Ниже ожиданий». Судя по комментарию, коллега считает, что основная проблема Кости как разработчика — это нежелание обращаться к товарищам за помощью в решении проблем. Вторая проблема заключается в неумении ориентироваться в компании, что тоже является несоответствием ожиданиям.

В комплекте идут несколько советов по развитию — активнее изучать платформенную разработку, а не закапываться в Танненбаума, наладить коммуникацию с коллегами и преодолеть страх спрашивать совета. Последние два пункта напрямую коррелируют с его комментарием. И в секции «что перестать делать» респондент затрагивает еще один интересный момент — молчание на общих встречах, нежелание активно высказывать и продвигать свою точку зрения. Обратная связь выглядит конструктивной и полезной — менеджер Кости спокойно сможет начать с ней работать и помогать ему исправить ситуацию.

На очереди второй респондент, Павел. Павел, как я уже упоминал, продакт-менеджер команды, в которой работает Костя. Оценка Кости у Павла строится фактически на абсолютно других ожиданиях и фактах его деятельности. Это абсолютно правильно, потому что тип их взаимодействия был совсем иным.

Оценка:
 «Выше ожиданий»

Комментарии к оценке:


«Костя — лучший. Он помог выстроить процессы планирования в юните и предложил кучу отличных идей по достижению наших OKR-ов. Если бы не Костя, наш юнит в этом квартале не справился бы».

Что начать делать:


• погружаться в проблемы пользователей, участвовать в их выявлении и анализе,
• вовлекать в кросс-функциональную деятельность остальных коллег.

Что перестать делать:


• работать по выходным — такими темпами можно выгореть через полгода,
• пить энергетики,
• парить вейп в переговорках.

Оценка Павла тоже сильно отличается — «выше ожиданий», отличный результат. Комментарий написан абсолютно в другой тональности, Павел очень доволен Костей и приводит кучу примеров его пользы для команды. Заметьте — здесь ни слова не говорится о тех недостатках, с которыми имел дело предыдущий респондент. Это просто другая сторона человека.

Советы по развитию у Павла тоже другие, касаются роста в сторону продуктового анализа и кроссфункционального взаимодействия. И секция «что перестать делать» довольно стандартная — из всех ревью, что я видел, в каждом втором человека просят взять отпуск, перестать работать по ночам или выходным. Мораль такова — нужно стараться подключать к оценке очень разных людей — это поможет вам собрать критику о разных сторонах вашей деятельности.

Подведение итогов

Последний этап снова целиком ложится на плечи менеджера. В первую очередь он агрегирует весь полученный фидбэк, параллельно исследуя его на наличие аномалий. Если менеджер встречает несправедливо выставленную оценку, он либо калибрует ее самостоятельно, либо связывается с респондентом для получения дополнительных уточнений. Затем по хитрой формуле подсчитывается итоговый результат.

Как я уже рассказывал, все респонденты разбиты на четыре группы: менеджер, стейкхолдеры, пиры и подчиненные. Для каждой группы подсчитывается средняя оценка, затем — средняя по всем группам с учетом равновесного распределения. И получившееся число преобразуется в одну из уже знакомых категорий — ниже ожиданий, соответствует ожиданиям… Получившаяся оценка и доносится до сотрудника.

После подведения итогов performance review менеджер проводит встречу со своим сотрудником, где доносит до него итоговую оценку и структурированный фидбэк. Эта обратная связь обсуждается с сотрудником. По результатам этой встречи обычно составляется экшн-план и менеджер продолжает в течение квартала работать с сотрудником, решая обнаруженные проблемы. Кроме того, оценка по ревью для менеджера и сотрудника становится прозрачным инструментом для роста в компании.

Разобравшись с тем, как у нас сейчас работает процесс performance review, давайте перейдем к деталям, в которых самая суть.

Практики performance review

Анонимность

Еще до момента полноценного запуска performance review на всех сотрудниках, мы проводили ряд экспериментов на ограниченных группах, чтобы получить первые наборы данных, которые можно использовать для дальнейшей разработки процесса. Один из этих экспериментов был про анонимность.

Вообще анонимность в performance review — это довольно сложная тема. Навскидку, доступны несколько разных способов реализации.

Первый, самый простой: все видят всё. Каждому сотруднику доступен полный фидбэк от всех его пиров. Он знает, кто и что ему написал, какую оценку поставил. Из плюсов — исчезает эффект сломанного телефона. Оцениваемый всегда может понять, к чему относился отзыв, исходя из личности того, кто его оставил. А если не понял, то всегда может подойти и узнать детали лично. Из минусов — при недостаточном уровне зрелости коллектива это может спровоцировать серьезные конфликты и обиды. Кроме того, люди могут начать умалчивать о проблемах, предпочитая обойтись «троечкой» (соответствует ожиданиям) и пустым комментарием.

Второй вариант — обезличенный фидбэк, в котором нет явных указаний на автора. Перед тем, как открыть результаты сотруднику, все ответы просматриваются менеджером, перемешиваются, могут быть дополнительно очищены. С таким подходом мы решаем поставленную ранее проблему. Если автор отзыва неизвестен, то и обижаться не на кого. Но вылезает другая серьезная проблема — очень трудно дать обезличенный, но все еще конструктивный и полезный фидбэк.

Ну и совсем хардкорный вариант. Менеджер самостоятельно обрабатывает все-все отзывы и сводит это в набор рекомендаций формата «что было хорошо», «что надо улучшить». Плюсов особых нет — на самом деле при любом из этих подходов менеджер должен проделать такое упражнение хотя бы даже просто для себя. А минус основной в том, что теряется контекст. Менеджер может пропустить что-то важное, личное, что может понять только оцениваемый, либо неверно интерпретировать какие-то факты.

Мы проводили эксперименты со всеми форматами, и выявили те плюсы и минусы, которые я перечислил. В итоге мы решили пойти следующим путем — поставили себе цель выйти к полностью открытому фидбэку, но идти к этому решили постепенно. На первом раунде менеджеры всегда давали обезличенный фидбэк. Некоторые отзывы было сложно деанонимизировать, но в общем виде получалось сохранять видимость анонимности. Параллельно с теми респондентами, кто писал в комментариях откровенный треш, велась воспитательная работа — мы разбирали сложные кейсы, определяли допустимые нормы поведения.

В следующем раунде ревью по решению менеджера показывали не обезличенный фидбэк некоторым сотрудникам, но большей части — все еще анонимный. Результаты отлично себя показали, ни одного конфликта замечено не было, зато люди стали обсуждать фидбэк с респондентами, задавать вопросы и появилось гораздо больше понимания причин наличия некоторых отзывов.

С каждым последующим раундом мы постепенно открывали больше ревью, приучая сотрудников к культуре открытой обратной связи. В итоге сейчас мы пришли к тому состоянию, что все видят всё за редким исключением. Например, только сформировавшаяся команда, либо еще какие-то частные случаи. Но в общем виде решение по анонимности результатов всегда остается на менеджере.

Работа с данными

Адекватные данные мы начали собирать с момента первой крупной раскатки ревью — это второй квартал 2017 года. За это время мы собрали больше десяти тысяч оценок от 1000 респондентов.

Жесткого ограничения на количество респондентов в ревью мы изначально не ставили, обозначив примерный порог в 10 человек. В итоге всё само пришло к этому числу. Причины понятны — это, по-сути, two-pizza-size team, плюс несколько респондентов снаружи команды. «Хвосты» здесь — это либо менеджеры, на которых висит много проектов и коммуникаций, либо инженеры из совсем небольших команд.

А вот это — гистограмма количества оценок, которые люди ставят в один период ревью. Видно, что для большинства оно колеблется от 1 до 11 оценок. С учетом средней продолжительности ревью порядка 25 минут, получается, что на проставление оценок своим коллегам нужно убить не больше 6 часов за квартал, причем с учетом фокус-фактора в 0,5. Это достаточно немного, поэтому людям дается вполне легко.

Теперь давайте изучать, как менялось распределение оценок во времени. Это — гистограмма за первый квартал проведения ревью. Налицо сильный перекос в сторону добра, количество четверок («выше ожиданий») приближается к тройкам («соответствует ожиданиям»). Было две гипотезы — либо у нас много недооцененных суперпрофессионалов, либо мы не умеем критически мыслить и правильно подходить к оценке.

К следующему кварталу поработали по обоим направлениям. Отличившихся прокачали и перевели на новые должности, а с теми, кто выделился большим количеством положительных и слабо обоснованных оценок, провели дополнительную работу. Кроме того, в этот раз менеджеры уделяли больше внимания отправлению ревью на доработку.

Что интересно, в последнем квартале график почти не изменился. Средний балл уменьшился буквально совсем чуть-чуть, форма гистограммы тоже неизменна. В принципе, мы пришли в определенный период стабильности, и, проводя дальнейшие эксперименты, можем оценивать их влияние за счет изучения отклонения от текущей формы графика.

Был ещё ряд интересных экспериментов. К примеру, про изучение наличия межгрупповых конфликтов или неприязни. Я сравнил средние оценки, которые все респонденты ставят членам своей команды с оценками, которые они ставят членам других команд. В итоге: серьёзных расхождений практически нет, в среднем оценки обеим группам примерно равны, на концах интервалов есть расхождения максимум в 0,5 балла. Гипотеза того, что люди склонны завышать оценки своей команде и занижать другим, не подтвердилась.

Еще одна гипотеза, которую я проверил — это влияние роли, к которой относится респондент, на его оценки. И вот тут всё подтвердилось. Сильнее всего различие видно на старте процесса, когда оценки менеджеров и подчиненных различались на пол-балла. К текущему моменту различия сгладились, но менеджеры продолжают быть самыми жесткими ревьюерами — в принципе, им по статусу и положено критическое мышление.

Эти результаты сильно коррелируют с распределением оценок в первом квартале. Видно, что у менеджеров изначально было гораздо более четкое понимание того, как нужно подходить к оценке. Из-за того, что до остальных сотрудников мы слабо довели всю методологию, и получился перекос в сторону оценок «выше ожиданий».

Оценочные профили

По результатам каждого квартала мы выделяем три яркие группы респондентов, соответствующих одному из трех оценочных профилей — доброта, справедливость или трудолюбие.

Пройдемся по каждому профилю и начнем с доброты. В эту группу люди попадают при соблюдении следующих условий: дал более 4 оценок, средний балл выше 4,1, среди оценок отсутствуют единицы и двойки. У попадания в этот профиль обычно бывает несколько причин. Например, человек реально очень добрый и ему тяжело писать критику. Или у респондента заниженные ожидания, поэтому даже работа на среднем уровне ему кажется их перевыполнением. И, конечно, действительно может быть так, что весь круг оцениваемых относится к крутым перформерам — но это, скорее, исключение из правил.

Справедливость — та же история, но наоборот. Ищем людей, поставивших меньше 2,7, не ставивших оценки выше средней и сделавших более четырех ревью. Сразу скажу, что таких существенно меньше, по крайней мере в нашем случае. Ну и, кстати, попадание в эту группу может быть маркером того, что человеку неуютно работать в его текущей команде.

Последний профиль — трудолюбие — это самый тяжелый случай. Сюда мы относим людей, которые провели сравнительно много ревью, средняя оценка — три, и дисперсия нулевая. Ну и как дополнительный фильтр — смотрим на размер оставленных комментариев и фокусируемся на тех, кто пишет сильно меньше среднего объема. Этот набор характеристик явно указывает на людей, которые не заморачиваются обдумыванием чужого ревью, а проставляют средние оценки, вставляют простую отписку и движутся дальше.

Помимо оценочных профилей, мы смотрим и на ряд других аномалий, среди которых есть как довольно очевидные вещи — кто пишет много и мало комментариев, например, так и более необычные.

Один из примеров — исследуем результаты на появление стратегий вырожденной группы. По нашей формуле расчёта оценки все группы оценщиков имеют равный вес. В рамках группы мы считаем среднюю оценку. Таким образом, чем меньше в группе человек, тем больше удельный вес оценки её участника. Вот пример — есть три группы. Человека оценивает пять коллег, три подчиненных и один стейкхолдер. В результате оценка стейкхолдера может поменять итоговую практически на полтора балла и перевести её из категории очень плохой в очень хорошую. Сейчас мы смотрим на это ретроспективно, но в планах выравнивать ситуацию еще до старта самого ревью.

Нормализация оценок

Наш процесс перфоманс ревью сильно завязан на менеджере, который его проводит. Он должен держать в уме все известные аномалии, исследовать обратную связь на предмет адекватности и наличия отклонений. Запутаться в этом было довольно просто, поэтому после очередного раунда ревью мы ввели такое понятие, как нормализованная оценка.

Нормализованная оценка, по сути своей, показывает отклонение текущей оценки от средней оценки, которую обычно ставит респондент. Важно отметить, что за аксиому принят тот факт, что если все сотрудники находятся на своих местах, то оценка большинства будет стремиться к 3 («соответствует ожиданиям»).

Разберем, как такая формула работает на добряках. Есть парень, который любит всех вокруг, и его средний балл за ревью в этом периоде — 4,3. Из-за этого мы считаем, что его оценки девальвированы. Если он поставит очередную четверку, то после нормализации она превратится в 2.7.

Это работает и в обратную сторону. Двойка от такого парня ценится сильнее, ведь если даже добряка довели, то причина скорее всего есть, и она очень серьезная. После нормализации оценка превращается в единицу.

Теперь пошли к клану справедливых. В этом примере средняя оценка респондента — 2,4. Поставленная им двойка с таким подходом начинает весить чуть больше, таким образом мы автоматически принимаем во внимание его склонность пессимизировать реальность. Ну и как в случае с добрым парнем — если справедливый ставит 4, то эта оценка и весит намного больше.

В итоге в каждом ревью мы получаем две оценки — performance score и нормализованный итог. Обратите внимание — сотруднику доносится именно основной результат, без нормализации. Второе значение мы используем только как индикатор для менеджера.

Работать с нормализованной оценкой можно по следующим сценариям.

• Нормализованная оценка и performance score отличаются незначительно, следовательно можно не сильно углубляться в анализ обратной связи и не напрягать респондентов.
• Нормализованная оценка и performance score отличаются сильно (более, чем на 0.5), следовательно, есть вероятность, что часть респондентов имеют предрасположенность к завышению или занижению оценок. Если их попросят пересмотреть оценки, то performance score оцениваемого станет принципиально другим.

Корректировка оценок

Вообще в теории все звучит красиво. Респонденты молодцы, пишут объективные ревью, всегда ориентируются на ожидания от роли и никогда не сачкуют. Тем не менее, я уже рассказал про кучу встречаемых нами девиаций, и ими весь список не ограничивается. Когда оценка в ревью выставлена явно неадекватно, либо хотя бы вызывает вопросы, в процесс включается менеджер и начинает процедуру детализации фидбэка. В ряде случаев все проходит быстро. Респондент одумывается, пишет конструктивный отзыв, исправляет оценку. Но иногда случаются проблемы — человек уходит в отпуск, отказывается идти на контакт, жёстко стоит на своем. Так мы и пришли к необходимости введения возможности ручной корректировки оценки менеджером.

У менеджера есть возможность поменять выставленный респондентом балл на любой другой, в том числе и на состояние «затрудняюсь оценить». При введении такой фишки доверие сотрудников к системе может начать подрываться. Да и в любом случае, не исключена ситуация, когда менеджер не по злому умыслу, а от банальной лени начнет самостоятельно корректировать множество оценок без попытки выяснить причины их проставления. Чтобы этого избежать, мы отслеживаем факт корректировки. В базе хранятся все версии оценок, выставленные в рамках одного ревью. Ретроспективно мы смотрим, какие менеджеры злоупотребляют инструментом, и при необходимости вмешиваемся. Чтобы вы понимали масштаб проблемы — в предыдущем раунде ревью, где мы проработали 3.977 оценок, скорректированы менеджером были всего 62, 80% из которых не более, чем на один балл.

Антипаттерны

Помимо выделения общих профилей на основе аналитики, есть ряд стандартных антипаттернов, которые выявляются качественной оценкой — просмотром фидбэка от человека.

Впечатлительный.
Оценивает, основываясь на одном ярком впечатлении.
Оценка:
 «Сильно превысила ожидания».
Комментарии к оценке: 
«Помог мне почистить айфон от вирусов. Он — один из лучших в компании».

Первый из них — делать выводы о продуктивности сотрудника только на основе последнего взаимодействия с ним. Понятно, что если какое-то яркое событие произошло совсем недавно, оно в любом случае может сильно исказит впечатление — но это не отменяет необходимости абстрагироваться от этого и оценить весь опыт работы с человеком.

Яркий маркер антипаттерна — это отсутствие нормального обоснования поставленной оценке, либо оно дано очень однобоко. Лечить можно как со стороны процесса, требуя детального комментария к оценкам, так и со стороны самих людей. Были случаи, когда ребята заранее вели для себя короткие заметки по коллегам, где отмечали, на что стоит обратить внимание в ревью.

Злопамятный.
Оценивает все время работы с сотрудником, а не последний квартал.
Оценка: 
«Ниже ожиданий».
Комментарии к оценке: 
«В 2014 году, когда мы сидели в одной комнате, он много курил. А еще весь прошлый год уделял больше внимания коду, а не потребностям бизнеса».

Следующий антипаттерн прямо противоположен. Оценка ведется исходя из всего периода знакомства с оцениваемым. Performance review — это анализ деятельности человека за короткий отрезок времени, поэтому нужно стараться не давать воспоминаниям давить на вас.

Такие отзывы характерны двумя особенностями. Во-первых, там много оценочных суждений вроде «он отличный парень» или «она невыносима». Во-вторых, нет никаких конкретных деталей. Лечение аналогично предыдущему случаю — закручивание гаек при приемке менеджером оценок.

Конформист.
Не может оценить, но оценивает.
Оценка:
 «Соответствует ожиданиям».
Комментарии к оценке: 
«—».

Достаточно часто бывает, что вас добавляют в ревью к человеку, оценить которого достаточно сложно — просто не хватает опыта взаимодействия с ним. В таком случае многие ставят «соответствует ожиданиям» и отписываются ничего не значащим комментарием.

Мы лечим это возможностью отказаться от участия в ревью на уровне инструмента. Кроме того, такие ребята имеют повышенный шанс засветиться в аналитике в группе «Трудолюбие».

Жалостливый.
Не дает конструктивной обратной связи, жалеет сотрудника.
Оценка:
 «Соответствует ожиданиям».
Комментарии к оценке:
«Справляется со своими обязанностями, не хуже и не лучше других».

Этот вариант, к сожалению, очень распространен. Респондент не хочет обижать оцениваемого, уменьшая его оценку или присылая негативный отзыв о его работе, поэтому ставит «соответствует ожиданиям» и отмазывается общими словами.

Бороться с ним, на самом деле, очень сложно. Ретроспективно помогает в основном все та же массовая аналитика по оценкам, назначение человека в один из оценочных профилей и работа менеджера с ним. Здесь же помогает та самая нормализация, о которой я уже писал. Ну и, как самый простой инструмент, требовать подробностей в фидбэке и бенчмаркать их относительно ожиданий к позиции сотрудника.

Субъективный.
Оценивает по субъективным ожиданиям.
Оценка: 
«Соответствует ожиданиям».
Комментарии к оценке: 
«Он перформил как бешеный, но это соответствовало моим изначально сильно завышенным ожиданиям».

Респондент оценивает сотрудника, исходя из своих собственных ожиданий и представлений о том, что он должен делать, поэтому его оценка теряет всякую объективность. Стандартный пример, с которым я сталкивался — в команде есть один бесконечно крутой инженер, который овер-перформит, но из-за того, что все к этому привыкли, это воспринимается как должное.

Следите за появлением в тексте маркеров вроде «по моим ожиданиям» — это чёткое указание на то, что вы столкнулись с этим антипаттерном. Лучший метод лечения здесь — построить простую и понятную систему ожиданий от позиций и ролей.

Инструменты

Google Forms

Как настоящие продуктовоориентированные ребята, мы начинали с MVP. Состоит он из трех частей. Первая и основная — это гуглоформа, в которую менеджер вбивает все данные своего сотрудника, включая self review, и вручную рассылает ее по списку респондентов. Потом он следит за степенью заполнения формы, руками вычисляет тех, кто забыл провести ревью, и пинает их в мессенджерах. Дёшево и сердито, но вполне работоспособно.

Вторая часть системы — это таблица с результатами команды или отдела. Все формулы подсчета уже забиты, так что расчёт итоговой оценки самому делать не нужно. Одна из проблем — необходимость вручную синхронизировать данные из гуглоформы с таблицей, в связи с чем возможно искажение информации. Ну и, конечно, основная проблема в децентрализации. Очень сложно собрать результаты всех команд в компании, посчитать аналитику, или просто хранить их для истории. А сразу пилить в общем документе тоже не просто, встают вопросы приватности и разделения прав доступа.

И третья часть — сводный список всех участников performance review в компании. Применяется для двух целей — во-первых, контроль полного списка участников, во-вторых — балансировка нагрузки на респондентов. Когда вы добавляете кого-то в ревью, то сначала проверяете, сколько уже человек он оценивает.

С такой системой мы проработали, по сути, два квартала — первый тестовый, когда обкатывали систему на нескольких командах, и один полноценный. В целом работа с гуглоформами полностью оправдана в двух случаях. На старте внедрения процесса, когда вы еще не знаете, к какой итоговой форме хотите прийти, и в случае небольших команд, где не всплывают проблемы масштаба.

Ссылки на шаблоны: Форма | Результаты команды | Сводный список.

Автоматизация

На ретроспективе после первого раунда ревью мы провели подсчет того, сколько времени у команды ушло на работу с инструментом. Посчитав, во сколько денег нам обходятся потери в виде выполнения механических действий, мы поняли, что пора двигаться к запиливанию своего инструмента. В полухакатонном режиме силами одного человека была реализована альфа-версия того, что мы в итоге назвали громким словом Перфоратор. Я не буду вдаваться в детали развития инструмента — он находился в режиме постоянного изменения, и то, что мы получили в результате, сильно отличается от первого прототипа.

В итоге с его помощью мы свели все требуемые действия для performance review к минимуму, оставив только полезную нагрузку. А хранение абсолютно всех данных и сбор дополнительной статистики сильно облегчили нам задачу анализа получаемых оценок.

Известные недостатки

Текущее состояние нашего performance review очень отличается от того, с чего мы начинали. Но это еще не конец, и мы продолжаем итеративно дорабатывать процесс, проверять разные гипотезы.

У нас описаны ожидания практически для всех ролей и позиций. К сожалению, в основном это огромные полотна текста, которые тяжело читать и анализировать. Это сильно отталкивает часть людей, и их можно понять — удерживать в голове ожидания от позиций всех в кросс-функциональной команде нереально. Мы думаем об упрощении ожиданий и представлении их в ограниченном наборе тезисов.

Сейчас в ревью мы просим респондентов заполнять три поля — собственно, комментарий, а также поля «что начать делать» и «что перестать делать». Судя по аналитике, большинство людей ограничиваются заполнением первого поля, а в два других вставляют плейсхолдеры. Мы планируем провести несколько A/B тестов и посмотреть, что изменится, если упростить эту форму.

Еще одна проблема — когда несколько сотен человек начинают заполнять ревью друг на друга, работа встаёт. Особенно это проблемно для менеджеров, которым приходится учитывать эти пики при планировании своего времени на квартал вперед. Мы планируем попробовать сгладить нагрузку постепенной раскаткой очередного раунда ревью по группам людей.

Часто возникает ситуация, что оцениваемый случайно или намеренно не добавил в список респондентов тех, чей фидбэк было бы очень полезно услышать. Мы планируем это победить тем, что дадим людям возможность предлагать себя в качестве ревьюера.

Заключение

В этой статье я сосредоточился именно на разборе самого процесса, упомянув нашу мотивацию к его внедрению только в самом начале. Пройдусь тезисно по основным преимуществам, которые мы получили.

• Мы научились оценивать результаты и эффективность работы сотрудников с учетом мнений всех, с кем он взаимодействует.
• В компании появился прозрачный как для менеджмента, так и для самих сотрудников инструмент роста.
• Сбор обратной связи и донесение её до сотрудника стал обязательным и регулярным, что сильно помогло в развитии многих.
• Мы начали развивать культуру открытой обратной связи, что иногда выходит и за пределы performance review. Люди начинают открыто обсуждать свои конфликты, своевременно хвалить друг друга.
• Self review оказался крутым инструментом для саморефлексии, которой ранее многие пренебрегали.

Главная мысль, которую я хочу донести в этой статье — вам не нужно строить космолёт с самого начала. Если вашей команде нужен performance review, начните с самого простого варианта. Затем соберите обратную связь, проанализируйте полученные данные, проведите несколько экспериментов по улучшению процесса. И так, двигаясь итеративно, вы сможете раз за разом получать более качественный процесс, адаптированный именно под вашу команду и культуру. Ну а если вам помогут те практики и инсайды, которыми я сегодня делился — будет очень круто!

Ссылки

• «Работа рулит»
• Опыт Badoo
• Мой доклад про performance review + презентация
• Шаблон формы
• Шаблон таблицы результатов команды
• Шаблон сводного списка

Многие компании раз в год просят сотрудников написать отчет о проделанном прогрессе и слабых местах. Большинству это дается непросто – особенно тем, кто редко что-то пишет. Тем не менее, такой самоанализ может помочь вам продвинуться по карьерной лестнице. Если вы не знаете, как составить подобный отчет, прислушайтесь к советам экспертов.

Отчет о проделанной работе дает возможность рассказать о своих успехах и слабостях руководителям организации. «Вы можете поделиться информацией, о которой другие не знают. Это шанс похвастаться или рассказать о сложностях. Сравнив анализ сотрудника с отзывами других членов команды, руководители могут определить области, где необходимы улучшения, а также отметить для себя, кого следует вознаградить за хорошую работу», – объясняет карьерный эксперт Чип Манн.

Следующие советы помогут вам написать правильный отчет:

Примите, что это неприятно

Исходя из опыта Манна, усердные, мотивированные члены команды строги к себе во время оценивания своего прогресса. Зачастую они переживают больше всех, потому что ценят и любят свою работу. Чувствовать себя некомфортно во время анализа своей работы – нормально, и это необходимо принять.

Позвоните другу

Фото: Unsplash

Венди Осефо, профессор из Университета Джона Хопкинса, объясняет, что вы не должны говорить в отчете сугубо о своих тактических, профессиональных навыках. Важно также упомянуть и свои коммуникативные навыки или soft skills.

Она считает, что в этом вам может помочь лучший друг или любимый человек: «Поговорите о ваших лучших качествах. Возможно, ваш близкий человек видит в вас что-то, о чем вы сами не подозревали. Подумайте о его словах, вспомните конкретные ситуации и примеры».

Так вы не только лучше поймете свои преимущества, но и определите области для возможного улучшения.

Будьте честны

Карьерный эксперт Венди Вайнер объясняет, что чтобы составить хороший отчет, необходимо провести глубокий самоанализ.

Важно также вспомнить о переменах и прогрессе, которые вы проделали с момента прошлого отчета.

Следуйте критериям менеджера

Удостоверьтесь в том, что ваш отчет соответствует требованиям и пожеланиям компании. Так вы сэкономите свое время и силы. Сооснователь и генеральный директор Recruit Loop Пол Слезак объясняет, что ваш индивидуальный обзор должен основываться на принципах, установленных вашим менеджером. В конце концов, вы же хотите получить надбавку к зарплате или продвинуться вверх по карьерной лестнице – поэтому следует соответствовать ожиданиям босса. «Нет смысла идти наперекор определенным метрикам или ценностям, установленным руководством. Нужно сравнивать “яблоки с яблоками”, а не “яблоки с апельсинами”», – продолжает он.

Фото: Unsplash

Конечно, это не означает, что вы должны строго следовать шаблону и не можете подчеркнуть несколько моментов, когда выходили за рамки; просто они не должны быть в центре отчета.

Выйдите из офиса и начните размышлять

Что делать, если не умеешь красиво писать? Карьерный эксперт и сооснователь Early Stage Careers Джилл Типограф предлагает вырваться из ежедневной рутины и отправиться в место, где вы редко бываете – в кофейню, библиотеку, парк. Поставьте таймер и подумайте над вопросами: «Лажу ли я со своей командой? С начальником? С другими коллегами?», «Чем я действительно горжусь?» или «Чего я не добился в этом году?» Позвольте им направлять вас, но не закрывайте разум от других мыслей, когда начнете делать первые заметки. Ничего не редактируйте.

Спустя час такого мозгового штурма приступите к первому черновику. С чего начать? С самой сложной части – распознавания недостатков. «В документе негативные черты должны быть в самом конце, а не начале, но именно за эту часть следует браться первым делом», – объясняет она.

Затем пройдитесь по основным пунктам (например, по рейтинговой системе, если ваша компания такую использует) и закончите моментами, которые вы хотели бы подчеркнуть. Не сдавайте сразу же первый вариант. Перечитайте его во второй день. Поменяйте структуру и обратите внимание на то, соответствует ли он стандартам компании.

Фокусируйтесь на выстраивании отношений

Фото: Unsplash

Будем надеяться, что ваш начальник не просто бегло просмотрит документ, над которым вы так усердно работали – но и обсудит с вами каждый абзац. Когда он позовет вас для этого к себе в кабинет, подавите в себе волнение и подумайте об этом как о возможности выстроить отношения. Генеральный директор и основатель Remarkable Leadership Lessons Дениз Купер считает, что если вы будете честны с начальником, он увидит, сколько усилий вы приложили для написания обзора, и будет доверять вам.

Делайте ежемесячные записи

После отчета вам нужно решить, стоит ли отслеживать прогресс и дальше, отмечает Купер. Вам также решать, стоит ли периодически сообщать о своих победах начальнику, а не только раз в год. Конечно, есть определенное время для проведения оценки, но это не значит, что за вами не наблюдают постоянно – преднамеренно или нет. Чем чаще вы будете демонстрировать прогресс, тем более подготовленным вы будете к следующему «формальному» отчету.

Слезак предлагает воспринимать такие обзоры как новогодние обещания: если вы делаете их только раз в год и быстро о них забываете, вы теряете стойкость. Вместо этого выделяйте каждый месяц время на то, чтобы проанализировать, чего вы достигли, и делайте заметки. Они пригодятся вам для следующего оценивания.

---

Материалы по теме:

Как заинтересовать рекрутера за 3 секунды: советы по оформлению резюме

6 плейлистов для продуктивной работы

Как составить хорошее резюме разработчика

Что нужно сделать в 20 лет, чтобы стать богатым в 30

How to Write a Self-Performance Review

Self-performance reviews are an important part of the employee evaluation process. They help managers to get a better understanding of the employees’ strengths and weaknesses. These reviews are also beneficial for employees, as they help them know what they need to work on in order to improve their performance.

There are a few things that should be done before writing a self-performance review:

1) Set goals for yourself

2) Evaluate your progress towards these goals

3) Critique your work and give feedback on what you did well, what you can improve, and how you can do it better

4) List your strengths and weaknesses

I learn

Every day I learn new things and I see how they can happen in the best way.
I’m always willing to pitch in where needed, even if it’s not in my field.
I learned how to be more efficient and have a more in-depth understanding of my work.

I support other colleagues

I’m a person with a great work ethic, who is always ready to lend a helping hand.
I’m always willing to offer support whenever someone from my team needs help.
If a colleague is struggling to find a way out of a resolution to a problem, I will be there to help.

I show great customer support

I make sure that when there is a problem it is addressed right away.
I’m honest and straightforward when answering questions or providing feedback.
I listen to customers’ concerns patiently.
I try to solve any problem swiftly.
I’m always being responsive and helpful with every inquiry that comes in.
I make sure my customer support is always on point and the customers are happy with the answers I provide.
I’m confident that I understand what the customers need and how I can satisfy their needs.

I have excellent sales results

I am a great communicator who shows a lot of enthusiasm and energy.
I’m creative and able to use my skills in communication to find out the customer’s problems and provide the best solutions.
I have seen a lot of new opportunities come through my connections with clients from various industries.
One of my greatest strengths is that I always take a professional approach to all customers and different situations.

I successfully manage my daily tasks

I’m a person who is able to manage everyday work and solve any issue that may happen.
I do the agenda before work so I can handle the daily work in a perfect way.
I’m able to focus and tackle tasks one at a time.
I have a strong work ethic and I’m always willing to go that extra mile to make sure that I’m not missing out on anything.

I develop

I try to come up with the best ideas so that they’re beneficial to my work.
I’m confident that I can make decisions on my own with little guidance.
I build strategies that have a positive impact on company performance.

I’m the perfect employee

I have a strong work ethic and I’m always willing to go that extra mile to make sure that I’m not missing out on anything.
I’ll do whatever it takes to resolve any issue quickly and efficiently.
I show a very patient attitude even when we have difficult moments.
I think about everything from the big picture to the finest detail.

Tips for How to Write the Best Self-Performance Review of Your Life

The following are some tips to help you write the best self-performance review of your life:

1) Be honest about your strengths and weaknesses

2) Include concrete examples to support your points

3) Create measurable goals that will help you measure progress

4) Be specific about what you want to change or improve in the future

A Rare Look into a CEO’s Perspective on Self-Evaluation and What It Means for Your Business

The CEO of a company that has been around for over 30 years and has seen a lot of growth and change says that self-evaluation is key to success. They believe it is important to be able to assess your strengths and weaknesses and have the courage to make changes in order to become better. It is also important for business leaders not only to focus on themselves but also on their team, partners, customers, and other stakeholders.

It’s performance review season for me and the rest of the folks at General Assembly — a time of year that lends itself to introspection (along with a host of other emotions). Everyone approaches reviews differently: with trepidation, excitement, annoyance, indifference. I try to look forward to sharing feedback with my manager and teammates — it’s great to have a process, as well as regular, dedicated time to reflect on personal progress and performance, measured in a way that’s meaningful to me.

Though not all review processes include the exact steps or methods I talk about below, I believe that general ideas (honesty, self-kindness, and specificity) still apply. I’m not going to talk about giving feedback to others (this post is long enough already 😂), but instead focus on self-evaluation, goal-setting, and making good use of the feedback you receive. Below are some tips that I’ve found useful as I’ve gone through this process over the years — what to include, where to look for salient information about your performance, and how to use feedback you’re given in a valuable way.

At GA, our performance review cycle looks like this:

1. Employees write a self-review and a review of their manager
2. Coworkers review each other (anonymously)
3. Managers review their direct reports (along with writing their own self-review)
4. Managers and employees meet to discuss all this feedback and talk about next steps

Self Review

The dreaded self-review! 😱 Even with specific questions outlined for me to answer, this is the hardest part of the process for me. Rather than writing my responses as paragraphs, I generally create an outline of bullet points and fill in relevant supporting details as I go.

Calling out the good stuff

Like many developers, I deal with impostor syndrome on a daily basis. Initially, it was very difficult for me to call out my strengths and accomplishments without anxiety (or immediately diminishing them in the next sentence). I still struggle with the fear of coming off as arrogant or overconfident when I list the things I’m proud of doing. Some things that really helped me out were:

Find concrete records of your past work

• If you use a system like JIRA or Trello to track what you do, you can use this to reflect on your completed work. A lot can happen in six months — chances are there are some accomplishments you forgot about hiding in that list of tickets!

• About a year and a half ago, I started tracking my daily to-dos in a markdown file (I use Bear, but I’ve talked to folks who use Google Docs, the Apple Notes app, and Evernote to great success). I also use this file to track «shoulder-taps» (day-to-day requests for help or clarification), meetings, and other tasks along with the approximate time I spent on them. This kind of low-level detail is fun and useful for me to look back over when I’m thinking about what I spent the majority of my time doing (and is a good place to see patterns!).

• If you don’t have a robust work tracking system, try looking through work-related emails and dated documents. Chances are there’s enough there to jog your memory!

Review past work artifacts

• This is mostly applicable if you’re involved in creating documentation or putting together proposals/project briefs, but can also apply to PRs you’ve created and features you’ve helped implement.

Look at new skills you’ve picked up

• Maybe you converted your project’s front-end to React from jQuery or debugged a hairy database problem; maybe you started working on server logic for the first time. Anything you’ve done for the first time should be recorded as a win!

• Go beyond technical accomplishments. Anything that affects your performance and value as an employee is fair game — leading a project, giving a talk, participating in mentorship, or writing blog posts (😉) are all important to factor into your overall performance.

Being honest about areas that need growth

Looking at parts of yourself that need to change can be a painful and humbling experience, but is absolutely essential to your personal growth. It’s vital to know what needs improvement so that you can best focus your efforts on moving to the next level (personally AND professionally). Dan Abramov’s recent post «Things I Don’t Know as of 2018» was a really cool example of an incredibly accomplished developer assessing gaps in his technical knowledge. With a concrete list of things you want to work on, choosing goals becomes a lot easier.

It’s just as important not to dwell on your shortcomings. Like any bug, they should be acknowledged, triaged, and eventually a plan should be made to address them. Here are a few categories I’ve focused on in the past:

Technical skills

• Is there a part of the codebase you wish you knew more about? Maybe you’re interested in your team’s deployment setup, but only have a cursory knowledge of what goes on. Do you want to work on application architecture skills or feel you lack an understanding of the tools you use on a daily basis? Anything you want to level up in is a good choice here.
• Remember to be very specific — «I suck at Ruby» or «I want to get better at deploying things» are less valuable than «I want to improve my understanding of OOP at a high level and make better design decisions in practice (example here)» or «I want to understand how we automate deployments and the steps that go into pushing new code to production.»

Workflow improvements

• Everyone (well, almost everyone) says they need to get better at «time management.» Drill deeper and question if that’s really the problem. Maybe it’s actually a problem with distractions, how you track your time, or how you plan out your day.

• Think about parts of the development process where you frequently feel friction. For example, I struggled for some time to get my PRs reviewed and merged in a timely manner. I made a commitment to let no more than two days go by without movement on a PR, and am proud to say that I’ve gotten much braver about reminding my coworkers that I need their feedback and much better about taking action on that feedback quickly.

Leadership & mentorship

• If you’re interested in leading teams or projects, consider bringing this up in your review. Taking on even a small leadership role can be a powerful way to learn from your peers and demonstrate competence. For example, I took on the task of starting and leading our bi-monthly JavaScript «council» meetings at work. I was intimidated and anxious at first, but after some format failures and experimentation, we managed to find our groove! I love knowing that these meetings have real value to my coworkers (which also serves as a huge motivator to keep them valuable).

• Mentorship is a very personal goal for me. If you’re excited about education or want to help mentor folks who are newer to the field, you should definitely set a goal to do so. It doesn’t need to be formal, either! I’ve learned a lot from «unofficial» mentoring and being mentored, and it can be very fulfilling to give back to the tech community.

Setting Goals

All this reflection (combined with the feedback you get from others) means nothing unless you do something with it! Once you’ve had some time to process (and look over, if applicable) any feedback you receive, talk with your manager about what your focus will be for the next six months. Set three to five concrete goals based on what you, your peers, and your manager laid out in the reviews. Good goals are:

• Specific. Vague goals are harder to complete than goals with concrete acceptance criteria (much like work tickets 🤔). Consider replacing «Get better at Python» (for example) with a step you want to take in that direction, like «Attend two Python meetups a month» or «Finish that advanced Python course I bought three months ago.»

• Focused. Set yourself up for success rather than trying to improve every single thing you can think of. The saying that «If everything’s important, nothing is important» is applicable here. Give the goals you choose to work on the importance they deserve by giving yourself enough bandwidth to work on each of them.

• Personally meaningful. Avoid choosing goals based solely on what your manager/another party thinks you should do — or what you think you’re supposed to choose. If your goals aren’t truly yours, your motivation to complete them will be lacking (and they’ll be more likely to go undone because of it). Even worse, you’re choosing to invest your time in something you might not care about instead of something you’re really excited about. (One caveat here: if your manager tells you that you need to work on something, you should absolutely work on it — and work on understanding its importance to your daily work.)

• Out of your comfort zone. Don’t be afraid to push yourself a little when setting goals. You might be surprised to find what you can accomplish in a single review period if you set ambitious goals! Do work with your manager to make sure they’re attainable, though. For example, it might not be practical for you to give four talks in the next four months, or read ten new programming books (or maybe it is!). Just make sure you’re got the time and support to achieve what you set out to do.

At the end of the day

Whatever your experience with performance reviews has been or what the process at your company looks like, I hope these tips are helpful to you. It’s worth noting that this advice works best in organizations with a healthy, candid feedback culture. As with any bundle of advice, please use with caution and awareness of the environment you operate in.

Я — Лера, главная по порядку в «Гудитворкс», и я расскажу о нашем опыте создания обратной связи и дам готовый инструмент, который поможет участникам небольших команд ответить на эти вопросы. Мы — небольшая команда, занимаемся IT-разработкой и консультированием: работали с Медиазоной, помогали врачам и разрабатывали мобильные приложения. А еще мы ценим честность, независимость и прозрачность.

В конце материала будут ссылки на гуглоформы с нашими опросниками и Notion-шаблон. Если захотите скопировать формы целиком, напишите об этом в комментариях.

Зачем?

Идея синхронизации не нова. В больших компаниях бывают ежегодные аттестации, но такие события требуют много времени и внимания. Аттестация в компании из 70 человек может занять неделю, отвлекая всех руководителей отделов и топов длиннющими звонками-встречами и заполнением бесконечных опросников на всех коллег. Мы решили делать это асинхронно: быстрее, эффективнее, не выключая людей из работы.

Давать обратную связь и слушать, что о нас скажет коллега, можно по-разному, один из способов — ревью и чекины. Это инструменты, которыми мы синхронизируем компанию и человека, который в ней работает.

Мы любим предсказуемость — стараемся избежать внезапных просьб повысить зарплату или сменить обязанности, и прозрачность, поэтому делимся состоянием финансовых дел компании со всем коллегами (об этом — в следующей статье) . Один из вопросов на каждом ревью — о том, комфортен ли уровень зарплаты. Так нам становится понятнее, что происходит с другими членами команды.

Мы ценим людей, стремимся мотивировать их развиваться. Печально, когда сотрудник изо дня в день делает одну и ту же работу, и, не видя развития, выгорает. С другой стороны, хорошо, когда человек с его текущими скиллами и настроением делает то, в чем он максимально эффективен.

Ревью

Первый инструмент — peer review и self-review, или просто ревью. Мы проводим его раз в три месяца. Готовясь к нему, собираем все результаты члена команды за 3 месяца работы:

Классно увидеть, что компания помнит и ценит то, что ты сделал, особенно, если сам ты про это уже забыл. Среди результатов выделяем то, что получилось хорошо, а что — не очень.

Например, вот результаты Люси:

Для peer review делаем опросник-гуглоанкету про каждого человека и рассылаем его всей команде (эта практика вдохновлена 360 review). Задача опросника — собрать мнения людей об их коллеге.

Параллельно сотрудник получает опросник для self-review, в котором отвечает на вопросы о себе: комфортно ли общаться с коллегами, помогает ли компания профессиональному развитию, не выгорел ли он. Также мы просим рассказать, как человек видит свои достижения: чем он гордится за 3 месяца работы, что ему помогало и мешало, как бы он хотел развиваться дальше.

Обработка результатов

После — созваниваемся и обсуждаем, что получилось: смотрим на результаты, предлагаем идеи и определяем цели.

Цели

Перед звонком более опытные коллеги придумывают идеи: что могло бы быть интересно или полезно конкретному члену команды, в каком направлении он мог бы развиваться. Со своими идеями может прийти и сотрудник. Затем все они обсуждаются на звонке-ревью и если какая-то из них покажется важной и интересной, идея превращается в цель.

Например, у меня была цель полностью делегировать административную работу: отдать все рутинные задачи, оставив себе руководящую роль. В результате за три месяца всю рутину удалось отдать бухгалтеру, и на одном из чекинов совместно решили, что цель выполнена.

Другой пример: оказалось, что наших программистов очень радует фидбек на их опенсорс-проекты. Возникла идея сделать проект по контенту, и у программиста Тима появилась цель писать по одной статье на Хабр каждые две недели. Но на чекинах выяснилось, что времени не хватает. В результате решили нанять человека, который теперь помогает писать и публиковать статьи, и вот — первые статьи на Хабре.

Цели обсуждаются на чекинах и ревью. На ревью мы смотрим цели предыдущих трех месяцев, отмечаем выполненные и не выполненные. Но решающее слово за тем, кого ревьюят: если он считает, что цель выполнена, значит так и есть. На чекинах — обсуждаем, как движемся, туда ли, есть ли блокирующие факторы.

Чекин

Второй инструмент — чекин. Это время для вопросов человека к компании. Чекин проходит раз в месяц, если нет ревью.

На чекин сотрудник приходит за поддержкой в достижении целей, чтобы задать вопросы или высказать беспокойство, если не получается двигаться в заданном направлении.

Тому, кто приходит на чекин, нужно сформулировать конкретный запрос или идею и выбрать, с кем из более опытных коллег он хочет пообщаться: как правило, это 1-on-1, но может быть и 1-on-2.

В целом, это возможность получить взгляд со стороны, обсудить, почему что-то не удаётся, заменить цель на более интересную и получить заряд мотивации — часто после чекинов люди заряжены несколько дней.

Что вышло?

Мы добились того, что каждый понимает, что он важная часть команды, что его проблемы и пожелания услышат, а успехи заметят. С другой стороны — что у компании свои ожидания, которым нужно соответствовать, чтобы общее дело двигалось.

Пока наши инструменты не идеальны. После каждого ревью мы правим опросники: если видим, что какой-то аспект остался неохваченным — добавляем новые вопросы; меняем формулировки, если вопрос непонятен или воспринимается двояко.

Когда у нас появилось ощущение, что ответы сильно зависят от настроения респондента, мы добавили вопрос «Как ты себя чувствуешь сейчас?» и сопроводили опросник простой инструкцией: «Выделите себе полчаса на заполнение опросника; перед тем, как отвечать на вопросы, подышите / сделайте короткую медитацию / выпейте кофе; постарайтесь абстрагироваться от сегодняшних дел».

Также цели пока недостаточно наглядны для сотрудников. Хотелось бы, чтобы человека можно было разбудить ночью, и он знал свои цели — это помогло бы не распыляться.

Шаблоны

Если хотите попробовать наш процесс обратной связи у себя в команде — вот ссылка на опросники-гуглоформы и шаблон в Notion:

Целеполагание по OKR

OKR — это инструмент постановки целей и отслеживания их выполнения на уровне юнитов. OKR расшифровывается как Objectives & Key Results — цели и ключевые результаты. Этот инструмент придумали в компании Intel, сегодня его активно используют Google, Twitter, Uber и другие компании, в том числе Авито.

OKR юнитов формируются командой из нескольких источников — стратегии компании и вертикалей, стратегии и цели юнита, бэклога проблем в зоне интересов юнита. Задача команды в целом и лидера юнита в частности — сбалансировать OKR и выстроить их наиболее оптимальным образом. Формального процесса утверждения нет, но юнит не существует в вакууме, есть другие юниты и различные заинтересованные стороны из других подразделений. Процесс выравнивания OKR для соответствия целям и стратегии компании и есть «согласование» OKR.

Подробнее про методологию OKR можно почитать в этом посте. Как работает OKR в Авито, можно прочитать у нас на Хабре.

Performance management

Performance management — это набор процессов и инструментов, который помогает нам управлять результативностью Авито. С помощью него мы можем проверить:

• А те ли цели мы ставим?
• Выполняем ли запланированное?
• Насколько эффективно мы работаем?
• Помогаем ли мы нашим пользователям решать их задачи?

Управление результативностью включает в себя три основных этапа:

• Постановка целей. Для этого в Авито мы используем фреймворк OKR. Цели по OKR мы ставим на всю команду, но в некоторых функциях бывают индивидуальные цели. А также у каждого могут быть личные цели для развития.
• Оценка результатов работы или performance review. Для этого мы используем разработанный в Авито инструмент, который называется «Перфоратор».
• Подведение итогов. Самый важный этап, когда происходит диалог руководителя и сотрудника о результатах работы и профессиональном развитии.

Performance Review

Performance Review — это процесс подведения итогов работы за полгода. Его цель — обеспечить диалог между сотрудником и его менеджером. Это инструмент, который позволяет руководителю признать достижения сотрудника, обозначить зоны развития, обменяться обратной связью и поговорить о профессиональном развитии.

Как проходит performance review

Цикл Performance Review длится 6 месяцев. Подведение итогов происходит в апреле и в октябре.

Мы проводим Performance Review в письменной форме. Для этого в Авито есть специальный инструмент — Перфоратор, который открыт в течение всего полугодия. В нём можно вести черновики self-review и отзывов о коллегах.

Результат performance review влияет на переменную часть дохода (премию).

По итогам каждого ревью мы проводим ретроспективу и вносим коррективы в процесс ревью, чтобы сделать его проще и полезнее. Поэтому текущий процесс отличается от того, что мы писали когда-то в посте на Хабре и рассказывали в докладе.

Роли в процессе performance review

В процессе Performance Review есть три основные роли:

• Сотрудник — пишет self-review, исходя из целей на полугодие и OKR.
• Респондент — даёт конструктивную обратную связь по работе сотрудника на основании его self-review.
• Менеджер — организует процесс Performance Review и даёт обратную связь по его итогам.

Респондентами могут быть:

• Менеджер — непосредственный руководитель.
• Заказчики — лидер юнита, продакт-менеджер, любой другой внутренний заказчик.
• Коллеги — сотрудники из разных функций, с которыми чаще всего происходит взаимодействие по рабочим задачам.
• Подчинённые.

Этапы performance review

1 этап — заполнение self-review

Сотрудник описывает итоги работы за последние полгода: подчёркивает успехи и то, что в следующий раз можно сделать лучше.

2 этап — отправка self-review респондентам для сбора обратной связи

Для каждой цели из self-review сотрудник определяет список респондентов. Готовое ревью отправляется на проверку менеджеру. Когда он подтверждает отправку, self-review уходит респондентам.

3 этап — респонденты пишут отзывы

Каждый респондент оценивает только те цели, в которых он был явно указан. Исключение — «публичные цели»: их может увидеть и оценить любой сотрудник по своему желанию.
Задача респондента — на конкретных примерах оценить результат и качество той части работы коллеги, которую он видел, а также эффективность их взаимодействия. Итоговый рейтинг результативности определяет менеджер, опираясь на обратную связь и оценки всех респондентов.

4 этап — калибровочные сессии и финальный рейтинг результативности сотрудника

Менеджер анализирует обратную связь и свои наблюдения, сверяется с ожиданиями от роли, проверяет соответствие работы сотрудника ценностям Авито и на основе этого определяет предварительный рейтинг результативности.

5 этап — встреча сотрудника и менеджера по итогам ревью

После утверждения рейтинга результативности менеджер и сотрудник проводят встречу, на которой обсуждают результаты работы, план развития и обратную связь.