Как пишется стейкхолдеры

Кто такие стейкхолдеры в продукте, и как сделать так, чтобы они приносили пользу тебе и твоему продукту?

Небольшой спойлер — речь пойдет не про прописные истины с использованием цитат из Википедии, а скорее про работу со стейкхолдерами сквозь призму моего опыта создания сложных b2b продуктов в больших компаниях. Тут будет немного рефлексии по самым базовым, казалось бы, вопросам и весьма неожиданные выводы, приправленные схемками. Всё как я люблю. Но в целом это мое мнение, поэтому готов к аргументированной дискуссии в комментах)

Раз ты читаешь эту статью, то скорее всего ты имеешь отношение к проектному или продуктовому управлению и уже не раз слышал это определение. И конечно ты знаешь, что со стейкхолдерами нужно “работать”. Но обычно никто не дает конкретику — что именно значит “работать” и с кем именно. Постараемся разобраться с этим.

Часть нулевая. Вводные

Давай начнем с глоссария. Обычно стейкхолдерами называют заказчиков твоего продукта, тех кто платит тебе и твоей команде деньги. Но в целом это ошибка. Я стараюсь продвигать мысль, что стейкхолдер — любой человек или целая организация, хоть как-то причастные к твоему продукту, и от которых ты лично как продакт или твой продукт может что-то получить. Это “что-то” может быть как  позитивным (инсайты, бюджеты, поддержку на всяческих комитетах и собраниях, ресурсы), так и негативным (секвестирование, или полное закрытие, например). И в этом таится первая основная мысль — круг стейкхолдеров твоего продукта гораздо шире чем ты думаешь. Так, стейкхолдером может быть руководитель соседнего департамента, который претендует на тот же бюджет что и твой продукт. Или PR-служба, т.к. они могут быть заинтересованы в инфоповодах, а ты и твой продукт могут их дать. Конечно же это и твой непосредственный руководитель, и его руководитель, ну и куда без конечных пользователей. Хотя в b2b почему-то на них часто забивают, давая им непроработанные интерфейсы и заставляя страдать от несовершенства UX. Но об этом в другой раз. И нужно не забывать, что ты как продакт — тоже стейкхолдер. Т.к. кто как не ты может влиять на продукт.

Тут можно было бы предложить нарисовать карту влияния стейкхолдеров твоего продукта и на этом закончить. Но предлагаю перейти к самому интересному и копнуть поглубже.

Часть первая. Минутка рефлексии и прикладной философии

Теперь можно и начинать. Начинать я люблю от общего к частному. Ну а что может быть более общим чем счастье? Ты спросишь — а причем тут вообще счастье, Саш? Мы же вроде про стейкхолдеров тут говорим. Но перед тем как ответить, я задам еще один вопрос — зачем ты ходишь на работу? Или зачем ходит на работу твой босс? А руководитель PR-службы? 

Если отбросить все рассуждения и результаты моих собственных опросов, а их было не мало, то всё сводится к пяти опциям:

• Деньги. Тут всё просто — все мы любим то, что можно купить за деньги. Отрицать и говорить что “я хожу на работу не за деньгами” можно. Но я таких людей не знаю.

• Признание. Людям важно знать, что они нужны и важны. Работа, это способ достичь этой этой оценки

• Влияние. Это про то, что работа и полномочия дают определенную власть. А нам, людям, свойственно любить собственную, пусть и небольшую, но власть.

• Комфорт. Для меня это было странно, но многие респонденты отмечали, что на работе им комфортнее чем дома. Речь и про удобные стулья, и про атмосферу.

• Перспектива. Забавно, но факт — люди ходят на работу, чтобы получить новую работу. Более денежную, значимую и комфортную.

Безусловно никто не ходит на работу, например, только ради влияния. Всегда эти составляющие смешаны в разных пропорциях. Но они присутствуют. 

И вот тут внимание — вторая основная мысль — если посмотреть внимательно на этот список, то можно сделать вывод, что и у тебя и у твоих стейкхолдеров мотивы работать примерно одинаковые. А это важно для понимания следующей части.

Раз мы понимаем, чего хотят стейкхолдеры, то почему бы тебе не дать каждому стейкхолдеру то, что именно он хочет? Тогда и у твоего продукта и у тебя как продакта всё будет хорошо. Т.е. счастье стейкхолдера, на которое мы можем повлиять — это один из залогов успеха продукта. Особенно в b2b. Но проблема в том, что напрямую дать денег руководителю соседнего департамента или пользователям — так себе идея. Верно?

Раз так, то встаёт вопрос — как дать стейкхолдерам то, что они хотят для счастья? А вот и ответ из пяти составляющих:

• Показывай им свою пользу. Каждый стейкхолдер должен понимать, чем ты и твой продукт могут быть полезны и как он может воспользоваться этим для достижения собственных целей. 

• Приноси ожидаемый или сверх ожидаемый результат. Когда ты разочаровываешь людей, сложно ожидать от них поддержки. Нужно “наносить пользу”

• Доказывай, что твоя экспертиза и результаты твоего продукта позволят справиться с любой задачей. Это означает, что стейкхолдер должен видеть в тебе и твоем продукте средство достижения будущих своих амбициозных задач.

• Получай себе в хорошие знакомые максимум влиятельных людей, которые оценивают вас на 10 из 10. Если тебя знают и уважают влиятельные люди в компании и за её пределами, рано или поздно это можно использовать для помощи твоим стейкхолдерам.  

• Выделяй в позитивном ключе их достижения в работе перед профессиональным сообществом. Любой адекватный человек будет тебе благодарен если на общей встрече посвященной твоему продукту ты упомянешь его вклад.

Казалось бы всё банально и просто. Но самое главное и трудное в том, делать это нужно: 

• Проактивно и быстро. Рассказывать про успехи и проблемы своего продукта нужно сразу. Если чувствуешь важность вопроса, не тяни до следующей плановой встречи. Позвони, напиши сам, не дожидаясь вопроса. 

• С индивидуальным подходом. Кто-то ценит звонок, кому-то можно написать в Tg, кому-то всегда нужны детали случившегося, а кому-то достаточно общей инфы чтобы быть в курсе. Лучше тебя никто не знает твоих стейкхолдеров, но важно донести инфу так, чтобы человек её понял.

• Постоянно. Это критично важно. Если уж начал информировать стейкхолдера, то будь добр делать это стабильно. Человек начинает строить свои ожидания, в т.ч. на основе твоей информации. И если в какой-то раз не дать ему инфы, может случиться некрасивая ситуация.

Так мы плавно подходим к следующей, третьей, основной мысли — “работа” со стейкхолдерами заключается в том, что в идеальной картине мира ты даешь стейкхолдерам то, что нужно им, а они дают то, что нужно тебе. И это цикличный процесс обмена их ожиданий на твой результат. Т.е. получая то, что стейкхолдеру нужно от тебя, он использует это в своих целях, для достижения уже своих собственных задач. А взамен он дает тебе всё необходимое для достижения твоих целей.

Как и обещал, как это выглядит на примитивной схемке.

Часть вторая — резюмирующая

Итого, какие тезисы можно зафиксировать:

1. Круг стейкхолдеров твоего продукта гораздо шире чем ты думаешь

2. У тебя и у твоих стейкхолдеров мотивы работать примерно одинаковые

3. Нужно дать стейкхолдерам то, что нужно им. А они дают то, что нужно тебе

Зачем тебе как продакту работать со стейкхолдерами? 

1. Чтобы твой продукт был успешен, и отвечал своим задачам

2. Чтобы ты как продакт был востребован

3. Чтобы все вокруг были счастливы и довольны 

Что нужно делать:

1. Пойми кто твои стейкхолдеры

2. Сформулируй их ожидания

3. Создай план коммуникаций, с учетом всех особенностей стейкхолдеров

Ну а самое вкусное, т.е. часть, отвечающую на вопрос “как работать со стейкхолдерами?”, т.е. прям что конкретно можно взять на вооружение, как может выглядеть план коммуникаций, как собирать ожидания, расскажу в следующей статье. Возможно получится что-то в виде руководства на каждый день. Ибо тут уже много текста и если дочитал(а) до этого места, то ты уже молодец и добро пожаловать на мой канал в Tg

• Определение
• Отличия между стейкхолдером и акционером
• Типы стейкхолдеров
• Примеры
• Как работать?
• Советы

Стейкхолдеры присутствуют в каждом проекте. Но кто это? На этот вопрос есть несколько ответов. Давайте начнем с определения стейкходлера, а затем рассмотрим несколько примеров.

Кто такой стейкхолдер?

👔 Стейкхолдер (англ. stakeholder) — это человек, группа людей или организация, на которых прямо влияет результат проекта. Они заинтересованы в успехе проекта и могут находиться как в организации, заказывающей разработку проекта, так и за ее пределами.

Стейкхолдеры очень важны, поскольку своими решениями они могут оказать влияние на проект (как положительное, так и отрицательное). Существуют также так называемые ключевые стейкхолдеры, поддержка которых необходима для существования проекта.

Стейкхолдер — это человек, как и любой другой участник проекта. Вам придется научиться использовать методы составления схем стейкхолдеров, чтобы определить, кто является вашими ключевыми стейкхолдерами, и убедиться, что разрабатываемый продукт отвечает их требованиям.

Cтейкхолдеры — это не то же самое, что акционеры. Стейкхолдерами могут являться самые разные люди: как те, на которых влияет проект, так и те, которые инвестируют в него. Например, стейкхолдером может быть владелец или акционер. Но стейкхолдерами могут быть также сотрудники, держатели облигаций, клиенты, поставщики и продавцы.

Акционер может быть стейкхолдером. Акционер — это человек, вложивший деньги в компанию. Эта компания может инициировать разработку продкуктов, в которых акционер также является стейкхолдером, поскольку акционеры также являются стейкхолдерами, но стейкхолдеры не всегда являются акционерами. Это связано с тем, что акционер владеет частью публичной компании путем покупки акций. Стейкхолдер заинтересован в результатах деятельности компании, а не в стоимости акций.

Типы стейкхолдеров

Как мы писали выше, в каждом проекте есть стейкхолдеры, и этими стейкхолдерами могут быть все, на кого может повлиять проект. Мы уже видели, что стейкхолдеров может быть много, и об этом мы еще поговорим. Но всех стейкхолдеров можно разделить на две группы: внутренние и внешние стейкхолдеры. Давайте рассмотрим обе группы.

Внутренние стейкхолдеры

Внутренние стейкхолдеры — это те, кто находится внутри организации. Проект непосредственно влияет на них, поскольку они работают в компании, управляющей проектом. К ним могут относиться сотрудники, владельцы, совет директоров, менеджеры проекта, инвесторы и другие.

Внешние стейкхолдеры

Внешние стейкхолдеры — это люди, которые находятся за пределами организации и подвержены влиянию продукта косвенно. Но на них влияет работа организации, хоть они не являются ее сотрудниками. Этими людьми могут быть поставщики, заказчики, кредиторы, клиенты, посредники, конкуренты, общество, правительство и т.п.

Примеры стейкхолдеров

Как мы уже говорили, существует множество различных типов стейкхолдеров. Есть внутренние и внешние стейкхолдеры, и есть много примеров, которые относятся к одной или другой категории. Давайте рассмотрим некоторые из наиболее распространенных.

Инвесторы: Стейкхолдеры, желающие получить финансовую прибыль. Они могут быть акционерами и держателями долговых обязательств. Они вложили деньги в бизнес и хотят получить прибыль от этих инвестиций.

Работники: Эти стейкхолдеры напрямую заинтересованы в результатах работы организации, поскольку она платит им зарплаты.

Клиенты: Эти cтейкхолдеры хотят получить продукт или услугу и ожидают, что они будут качественными и будут нести ценность для них самих.

Поставщики: Доходы стейкхолдеров связаны с проектом, поскольку они продают товары и услуги компании, владеющей разрабатываемым продуктом. Успех проекта означает рост бизнеса и для них.

Общественность: Эти стейкхолдеры заинтересованы в том, чтобы проект не оказывал негативного влияния на их здоровье, безопасность или экономическое развитие.

Правительство: Эти стейкхолдеры получают налоги и валовой внутренний продукт от проекта. Они являются основными стейкхолдерами, поскольку собирают налоги как с компании на корпоративном уровне, так и индивидуально с тех, кого она нанимает на работу.

Стейкхолдер — это человек, как и любой другой участник проекта, и некоторыми из них будет легче управлять, чем другими. Вам придется научиться работать с разными личностями и убедиться, что вы ведете с ними продуктивный диалог, чтобы достичь целей проекта, на который вы были наняты.

Как работать со стейкхолдерами?

Работа может быть несложной, если вы будете следовать шагам, приведенным ниже:

Идентификация заинтересованных сторон

Определение стейкхолдеров в вашем проекте является ключевым моментом. От этого зависит успех проекта. Если стейкхолдер недоволен, значит, проект не удался. Поэтому процесс идентификации стейкходеров следует начинать сразу же после создания концепции проекта.

Для начала требуется изучить проектную документацию заказчика. С помощью информации об объектах, бюджете, графике, допущениях и ограничениях, финансировании проекта и высшем руководстве вы сможете определить стейкхолдеров.

Также просмотрите контракты, поскольку стейкхолдеры могут быть упомянуты в этих документах. Есть ли факторы внешней среды или другие организации, имеющие отношение к проекту? Изучите их, так как они могут также являться стейхолдерами проекта. Например, если существуют экологические факторы, диктуемые правительством, то правительство тоже является стейкхолдером. Изучите их правила и стандарты.

Анализ стейкхолдеров

После определения стейкхолдеров проекта наступает время фазы анализа стейкхолдеров, на которой вам нужно будет собрать информацию и требования от них. Также необходимо оценить уровень их участия и влияния в проекте, чтобы подготовиться к созданию стратегий взаимодействия и определению их приоритетов.

Расстановка приоритетов стейкхолдеров

Ключевой вопрос для каждого, кто управляет проектом, — как управлять приоритетами стейкходлеров в проекте? Чтобы усложнить ситуацию, в вашем проекте может быть много стейкхолдеров. Вы должны относиться к ним так же, как к любой другой задаче в вашем списке дел: расставляя приоритеты.

В ходе проекта один стейкхолдер может оказаться более ценным с точки зрения вносимых в проект предложений, чем другой, в то время как некоторые стейкхолдеры могут требовать большего внимания, чем другие. Поэтому вы должны определить, кто эти люди и на каком этапе проекта вам, возможно, потребуется уделить им больше внимания, и включить это в свой график.

Теперь мы подошли ко второй части нашего вопроса, на который мы уже начали отвечать в предыдущем абзаце. Когда мы говорим об управлении стейкхолдерами, мы имеем в виду создание с ними позитивных отношений путем оправдания их ожиданий и достижения тех целей, с которыми они согласились в рамках проекта. Однако эти отношения не даются просто так. Их нужно заслужить. Вы можете заслужить доверие и построить позитивные отношения путем активного общения и прислушиваясь к их потребностям.

Один из способов сделать это — опросить стейкхолдеров проекта — не всех, но, безусловно, самых важных. Возможно, вам потребуется обратиться к экспертам, чтобы получить необходимую информацию по конкретным областям или группам, так что когда вы будете беседовать с стейкхолдерами один на один, вы будете хорошо информированы и готовы извлечь максимум пользы из этого совместного времени.

Для этого существует процесс, как и для всего в управлении проектами:

1. Документируйте общение с стейкхолдерами. Сделайте это формально, создав план общения. Запишите их имена и роли в организации, которую они представляют. Документируйте каждый разговор с этими ключевыми партнерами по проекту, чтобы не только зафиксировать их интересы и пожелания, но и иметь возможность позже проверить их информацию на предмет точности.
2. Обеспечьте выполнение процесса. Далее необходимо соблюдать процесс общения с стейкхолдерами и убедиться, что этот процесс прозрачен, чтобы все знали, чего ожидать. Это касается их запросов или обратной связи. Следует формализовать этот процесс — это позволит стейкхолдерам понять, что запросы могут быть рассмотрены и что у вас есть процесс, которого вы придерживаетесь для их запросов и предложений.
3. Предоставляйте регулярные отчеты о состоянии проекта. Предоставление регулярных и своевременных отчетов о состоянии дел имеет большое значение. Члены команды могут вдаваться в подробности, в то время как руководителям нужен более общий отчет. Поэтому формируйте ваши отчеты ориентируясь на конкретную аудиторию. Не забывайте регулярно общаться с стейкхолдерами, задавая вопросы, чтобы узнать, есть ли у них какие-либо предложения.
4. Развеивайте мифы. Ваши стейкхолдеры могут участвовать в работе над несколькими проектами одновременно, что означает, что они не могут быть так же близки к проекту, как вы. Но это не значит, что они не получают информацию о вашем проекте из других источников. Вы же не хотите, чтобы они стали объектом сплетен или получили неверную информацию, которая может повлиять на их мнение о проекте.

У нас на сайте есть специализированный раздел с материалами по проджект-менеджменту! Больше статей можно найти здесь.

Стейкхолдер — это физическое либо юридическое лицо, которое прямо или косвенно воздействует на работу организации или располагает определёнными ожиданиями от результатов ее деятельности.

Кто такие стейкхолдеры

В дословном переводе stakeholder означает «держатель ставки», или «акционер». В бизнес-терминологии под стейкхолдером понимают любого субъекта, который как-то заинтересован в деятельности компании.

К стейкхолдерам относят лиц, которые:

• активно вовлечены в проект — руководитель, сотрудники, инвесторы, подрядчики, партнёры;
• будут пользоваться результатами проекта (на чьи интересы влияет проект) — клиенты, покупатели, бизнес-партнёры, руководители подразделений;
• не вовлечены в проект, но способны на него воздействовать — учредители, акционеры, регулирующие государственные структуры, СМИ.

Обычно понятие заинтересованной стороны используют, когда речь идёт об интересах компании либо выполнении проекта.

В теории организации стейкхолдеры составляют окружение компании, которое в разной степени воздействует на бизнес.

В управлении проектами стейкхолдерами считают стороны, взаимодействие с которыми обязательно для его успешного выполнения.

В обоих случаях термин позволяет структурировать внешнее и внутреннее пространство, чтобы определить интересы лиц, от которых зависит результат работы. Когда известно, кто, как и на что влияет, становится гораздо проще выбрать оптимальные инструменты взаимодействия.

Типы стейкхолдеров

Классифицировать заинтересованные стороны можно по-разному.

По принципу взаимодействия

Внутренние. Все, кто непосредственно работает над результатом и финансирует проект. Например, владельцы компании, основатели проекта, акционеры, совет директоров, сотрудники. Банки и инвесторов не относят к внутренним стейкхолдерам, поскольку они не принимают участия в управлении.

Внешние. Лица, которые опосредованно влияют на результат работы. Влияние выражается как в действии, так и в бездействии. Сюда относят контрагентов, госорганы, банки, СМИ, конкурентов, посредников.

По уровню влияния

Первичные. Это ближний круг, который активно влияет на деятельность организации либо выполнение проекта — владельцы, команда проекта, партнёры, клиенты.

Вторичные. Это дальнее окружение, которое воздействует на компанию или проект опосредованно —  инвесторы, конкуренты, органы власти, СМИ.

По области интересов

Строго утверждённой классификации здесь нет. Всё зависит от структуры проекта, его целей и особенностей. Распространённые вариации групп упомянуты в стандартах системной и программной инженерии (ISO 15288, ISO 29148 и т. д.):

• Приобретающая сторона. Получает продукт от поставщика.
• Поставщик. Сотрудничает с приобретающей стороной.
• Клиент. Получает продукт, созданный по итогам деятельности.
• Разработчик. Осуществляет разработку в течение жизненного цикла.
• Пользователь. Получает пользу от использования системы.
• Производитель. Отвечает за производство, бюджет, ресурсы, удовлетворение клиента и выполнение работ.
• Сопровождающая сторона. Выполняет поддержку системы либо оказывает сопровождение.
• Ликвидатор. Ликвидирует систему и сопряжённые службы.
• Инспектор. Проверяет систему до запуска на соответствие требованиям.
• Регулятор. Проверяет соответствие системы требованиям в процессе ее использования.
• Прочие. Операторы, техподдержка, инструкторы и т. п.

Важно понимать, что стейкхолдер — это носитель определённой роли, благодаря которой он и оказывает влияние на компанию или проект. Поэтому важно выбирать заинтересованной стороной не человека или организацию, а исполняемую функцию. Например, акционер Иван Иванович признан стейкхолдером. После продажи акций Петру Петровичу Иван Иванович перестаёт быть заинтересованной стороной. Акционер так и остается стейкхолдером, но выступающий в этой роли человек меняется.

Теория управления стейкхолдерами

О возможности управления заинтересованными сторонами задумались ещё во второй половине XX века. Сложившаяся на тот момент теория гласила, что любая компания является не только инструментом получения прибыли. Это ещё и часть среды, внутри которой она существует, и система, воздействующая на окружение и испытывающая на себе его влияние.

В 70-х годах американский учёный и один из основателей системного анализа Р.Акофф несколько модифицировал эту концепцию. Акофф полагал, что многие проблемы социума возможно решить при грамотном взаимодействии заинтересованных лиц в системе.

Классический вариант «теории стейкхолдеров» стал известен в 80-х годах с подачи профессора делового администрирования Р.Э. Фримана, который изложил своё видение в книге «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон». Именно Фриман ввёл понятие «стейкхолдер» и предложил модель применения теории.

Идея «теории управления стейкхолдерами» основана на том, что организация или проект вместе со своим внешним и внутренним окружением образует сочетание заинтересованных сторон. Менеджеры компании должны максимально учитывать интересы этих сторон и удовлетворять их требования.

Согласно концепции Фримана, процесс управления стейкхолдерами состоит из шести этапов:

1. Установление заинтересованных сторон и деление их на группы .
2. Анализ и формулирование ключевых потребностей всех заинтересованных сторон.
3. Выяснение интересов и степени влияния каждого отдельного лица.
4. Составление плана действий по управлению стейкхолдерами.
5. Внедрение и реализация мероприятий.
6. Анализ итогов управления и цикличное повторение процесса.

Грамотное управление стейкхолдерами помогает успешно реализовать проект, способствует росту и развитию бизнеса в перспективе.

Мы не будем пошагово разбирать каждый этап концепции Фримана. Рассмотрим основные инструменты, которые помогут составить оптимальный план управления стейкхолдерами.

Анализ заинтересованных сторон

Любой анализ стейкхолдеров начинают с поиска заинтересованных сторон. Здесь важно изучить все процессы проекта или компании, чтобы установить всех задействованных лиц. Далее можно провести мозговой штурм, чтобы перечислить субъектов, способных хоть как-то повлиять на результаты деятельности.

В процессе поиска помогут такие вопросы:

• Кто сильнее других заинтересован в достижении поставленных целей?
• В чём состоят интересы заинтересованного лица?
• Действия каких лиц способны помешать достижению целей?

В процессе анализа стейкхолдеров необходимо внимательно изучить как ближнее, так и дальнее окружение компании.

Таблица интересов стейкхолдеров

После установления заинтересованных сторон необходимо подробно описать каждую из них. Для этого можно использовать таблицу, в которой прописаны значимые для анализа критерии. Перечень критериев определяют индивидуально для конкретного проекта.

Критерии	Заинтересованная сторона 1	Заинтересованная сторона 2	…
Организация/Должность/Статус
Уровень воздействия проекта на стейкхолдера. Результат оценки указывают буквами H (high – высокий), L (low – низкий), M (medium – средний)
Уровень вовлечённости либо влияния стейкхолдера на проект (H, L, M)
Потребности/требования. Что нужно заинтересованному лицу, что для него значимо
Ожидания. Каких результатов ждёт заинтересованная сторона, на какие действия и коммуникации рассчитывает. Что ожидается от стейкхолдера
Уровень заинтересованности. К какому кругу принадлежит заинтересованная сторона (1 — союзники; 2 — поддерживающие; 3 — нейтральные; 4 — неохотно участвующие; 5 — оппоненты)
Воздействие компании на стейкхолдера (H, L, M)
Вероятные проблемы. Какие есть риски, как их предотвратить, что предпринять
Стратегия вовлечения в проект
Коммуникации. Как общается с компанией/проектом, оптимальные форматы, наличие фидбэка и т. д.

Тщательная проработка таблицы интересов позволит детально изучить стейкхолдеров и составить индивидуальную стратегию взаимодействия с каждым из них. Эта стратегия поможет оперативно выявлять и решать проблемы, предупреждать нежелательные ситуации, мониторить взаимодействие, корректировать стратегию вовлечения.

Карта заинтересованных сторон

Карта стейкхолдеров — инструмент, который помогает определить, каким образом лидер компании/проекта может влиять на заинтересованные стороны.

В процессе составления карты визуализируют близость заинтересованных сторон к лидеру. В частности на карте выделяют три области:

• Область полномочий/ответственности. Здесь размещают лиц, которые непосредственно подчиняются лидеру и действуют согласно его решению/приказу. Сотрудники, команда.
• Область прямого влияния. Сюда помещают тех, кто не подчиняется лидеру, но может взаимодействовать с ним по принципу взаимовыгодного обмена. Это могут быть члены команды, поставщики, подрядчики, клиенты.
• Область опосредованного влияния. В этой части находятся лица, на которых лидер не может влиять напрямую. Например, спонсоры, госорганы, конкуренты, топ-менеджмент компании.

Выявленных стейкхолдеров размещают в релевантные круги. Чтобы не запутаться в прочтении карты, соединяйте заинтересованных лиц с лидером разными линиями: одинарными для области опосредованного влияния, двойными для области прямого влияния и тройными для области полномочий.

Первоначальный вариант карты может включать слишком большое количество заинтересованных сторон. Поэтому с помощью экспертной оценки определяют параметры важности стейкхолдеров и исключают тех, кто не оказывает значимого воздействия.

Важность оценивают по двум шкалам в формате п.1/п.2 (a/b):

1. Степень поддержки/противодействия. Оценивают  от -5 до +5 (с шагом в 1 или меньше), где -5 — наиболее активное противодействие, +5 — максимальная поддержка.
2. Степень влияния. Оценивают от 0 до 5. При этом стороны с нулевым значением не стоит отсекать автоматически, поскольку минимум влияния может сигнализировать о рисках для проекта. Например, компания долгое время не имела серьёзных конкурентов на рынке и по этой причине не уделяла должного внимания своей конкурентоспособности. В итоге, когда появился сильный конкурент, компания оказалась не готова ему противостоять и понесла немалые убытки.

В итоге получаем такой вариант визуализации, который считается классической картой стейкхолдеров:

Карта заинтересованных сторон помогает своевременно выявить угрозы со стороны окружения. Она показывает возможности влияния на стейкхолдеров и то, насколько сильно каждый из них воздействует на проект, какой уровень поддержки или противодействия оказывает.

Матрица стейкхолдеров

Матрица заинтересованных сторон помогает определить тактику взаимодействия с разными группами стейкхолдеров проекта.

Чтобы построить матрицу, оцените каждую заинтересованную сторону по системе координат «Важность — Влияние», где:

• «Важность» отображает уровень интереса стейкхолдера к проекту.
• «Влияние» обозначает силу его воздействия на проект.

В зависимости от оценки разместите каждого стейкхолдера в одной из четырех ячеек матрицы: хорошее отношение, мониторинг, защита, низкий приоритет.

Если стейкхолдер одновременно «важен» и «влиятелен», поместите его в блок «Хорошие отношения», а если обладает высоким уровнем важности, но незначительным влиянием — укажите его в блоке «Защита».

Для каждой группы стейкхолдеров существует своя тактика взаимодействия:

• «Мониторинг». Низкая важность/высокое влияние. Сюда попадают стейкхолдеры, которые могут существенно влиять на проект, но не заинтересованы в нем. Они могут стать источником риска, поэтому нуждаются в тщательном наблюдении и грамотном менеджменте.
• «Низкий приоритет». Низкая важность/низкое влияние. Эти лица частично вовлечены и относительно заинтересованы в проекте, но фактически ничего не решают. Внимание менеджеров к ним должно быть минимальным.
• «Защита». Высокая важность/низкое влияние. Стейкхолдеры, для которых проект достаточно важен, но на его  результат они не влияют. Необходимо информировать их о ходе проекта и постараться защитить их интересы, поскольку сами они ничего сделать не могут.
• «Хорошие отношения». Высокая важность/высокое влияние. Для этих людей очень важен проект, они вовлечены в его реализацию и активно влияют на результаты. Следует установить с ними тесные рабочие отношения и следить за тем, чтобы они не потеряли интерес к проекту.

Матрица полезна, когда надо определить значимость стейкхолдеров для проекта и скорректировать стратегию взаимодействия с каждым из них.

Стейкхолдеры оказывают ощутимое влияние на конкретный проект и компанию в целом  С помощью описанных инструментов вы сможете составить продуманный план по управлению каждым из них.

Главные мысли

Ведение крупных проектов – сложная задача, в которой участвует большое количество специалистов. И руководители, и подчиненные напрямую развивают сферы деятельности, помогающие продвигать компанию. Однако существуют и сторонние лица, которые не работают в организации, но могут принимать решения и менять производственные процессы. Кто они такие и какими полномочиями обладают?

Сегодня мы поговорим о стейкхолдерах.

Кто такие стейкхолдеры?

Большинство людей считают, что это акционеры, которые заинтересованы в успехе компании с финансовой стороны. Но на самом деле стейкхолдеры – все лица, причастные к проекту. К ним относятся даже целые организации, которые вовлечены в работу компании и способны влиять на процессы внутри нее.

У крупного предприятия огромное число стейкхолдеров. Для идентификации причастных к проекту лиц создаются целые отделы, в которых менеджеры анализируют заинтересованные стороны. Каждое лицо преследует свою цель, имеет личное видение и ощущает поставленные задачи по-своему, а значит, будет пытаться внедрять соответствующие решения.

Невозможно подстроить производство под желания всех заинтересованных сторон, поэтому требуется анализ стейкхолдеров для нахождения компромисса.

Это сложный процесс. Акции компании могут находиться в руках влиятельных людей, которые законодательно имеют большую власть над аналитическим отделом. Помимо угождения интересам крупных акционеров, менеджеры должны учитывать интересы сотрудников компании, эффективность производства, общественные настроения, тренды и прочие нюансы, влияющие на продуктивность проекта.

Аналитики используют специальные инструменты для правильного определения стейкхолдеров и дальнейшей работы с ними. В одной статье не уместить все тактики работы с заинтересованными лицами, поэтому рассмотрим основные позиции.

Нахождение стейкхолдеров

Перед анализом интересов необходимо определить участников. Для удобства стейкхолдеров делят на четыре категории, каждая из которых имеет свои особенности.

1. Первичные стейкхолдеры – основной двигатель проекта. В эту группу включаются основатели и прямые руководители компании, инвесторы, отделы со всеми работниками, партнеры и поставщики. Без первичной команды проект невозможно осилить физически.
2. Вторичные стейкхолдеры – окружение, не имеющее прямого отношения к производству, однако обладающее большим влиянием. К ним относятся средства массовой информации, представители власти и блюстители правопорядка, общественные деятели и активисты. Иногда государственные органы выпускают постановление, переворачивающее проект с ног на голову, но при этом о самой компании чиновники могли даже не слышать.
3. Также стейкхолдеры делятся на внешних и внутренних. Внутренние – непосредственные участники проекта: рабочая группа, руководство, акционеры и менеджеры. Несмотря на то что все работают над конкретными задачами, поддерживающими производство, каждое лицо преследует собственные цели: акционер – требует больше власти в принятии решений, эффективный менеджер – снижения затрат, а офисный работник – высокой зарплаты.
4. Определить интересы внешних стейкхолдеров сложнее, так как они ориентируются на собственные проекты. Однако отслеживать деятельность сторонних лиц крайне важно, так как внутренняя организация работы пойдет насмарку, если внешнее событие перекроет основные каналы производства.

Зачем определять и изучать стейкхолдеров

Благодаря анализу внутренних стейкхолдеров можно определить настроения в самой компании, выявить проблемы и найти оптимальное решение для всех участников. Контроль над внешними стейкхолдерами поможет спроектировать алгоритм воздействия и вовремя обнаружить возможные преграды.

Легче выявить наиболее выгодных партнеров и акционеров, а также влиятельных союзников, которые смогут прийти на помощь в трудную минуту.

Помимо всего прочего, распределение стейкхолдеров подскажет, в каком направлении стоит двигаться компании.

Конкретные примеры стейкхолдеров

У многих людей понятие «стейкхолдер» ассоциируется с инвестором. И действительно, самый яркий пример заинтересованного лица – человек или организация, вложившая собственные средства.

Акционеры желают проекту самого лучшего, потому что должны с него заработать. Несмотря на полную лояльность, инвестор имеет собственное видение ситуации и стремится сильнее других влиять на фундаментальные решения.

Еще одни представители внутренних стейкхолдеров – руководители, топ-менеджеры и обычные сотрудники. Ответственные за рост компании делают все возможное для повышения продаж, производства и узнаваемости бренда. Однако простым работникам движение проекта вверх увеличивает нагрузки, рабочее время и требует перестройки в графике, что негативно сказывается на настроениях. Аналитический отдел должен найти компромисс между ростом компании и желаниями остальных сотрудников.

Поставщики сырья, офисных принадлежностей и прочих товаров относятся к внешним стейкхолдерам, которые неравнодушны к проекту (так как компания является их клиентом), но не способны влиять на остальные процессы.

С органами власти и общественными движениями гораздо сложнее. Формально государственные институты заинтересованы в крупном бизнесе, так как пополняется бюджет, образуются рабочие места и улучшается статистика города или района. Однако, принимая глобальные решения, правительственный орган может не рассматривать конкретное производство.

Общественные настроения – наиболее непримиримый соперник для любого бизнеса. От активистских движений страдают не только промышленные предприятия. В эпоху интернета может подняться резонанс из-за условий труда, подписанных договоров, информации о поставщиках и так далее. Последнее время влияние активистов на бизнес-индустрию продолжает неуклонно расти.

Покупатели также относятся к внешним стейкхолдерам. В эту категорию включаются не только конечные потребители, но и партнеры, дилеры и ритейл.

Матрица поддержки и влияния

Перед анализом стейкхолдеров важно изучить матрицу влияния и поддержки. Это визуальный инструмент, помогающий определить силу воздействия заинтересованного лица на проект.

Матрица делится на четыре квадранта. По горизонтали – сила влияния стейкхолдера, справа – большое влияние, слева – слабее. Вертикальная ось отображает отношение участника: чем выше показатель, тем наш партнер лояльнее, чем ниже – тем больше шанс, что он нам навредит.

Каждый квадрант отвечает за определенные показатели:

• В первый записывается ядро проекта, то есть наиболее заинтересованные лица: инвесторы, руководители, активные работники и менеджеры. Этих участников компания ценит больше всего и полностью на них полагается.
• Во втором квадранте отмечаются относительные союзники: рабочий персонал (особенно если в проекте «текучка»), просто хорошие сотрудники и поклонники проекта. Со временем они могут перерасти в ядро проекта, но пока они в статусе «перспективных».
• Третий квадрант предназначен для негативно настроенных людей. К ним относятся не только сторонние хейтеры, но и недовольные сотрудники, распространяющие о проекте худую молву. Они не в силах помешать работе, но желательно следить за их активностью и стараться перевести во второй квадрант.
• Последнее окно достается могущественным врагам проекта. Чаще всего это конкуренты, лидеры мнений и активисты, выступающие конкретно против вашей компании. «Битва» может происходить не только на потребительском рынке: компании стремятся переманить лучших сотрудников или перехватить контракт с выгодным для обеих сторон поставщиком.

Инструкция по управлению стейкхолдерами

Сначала необходимо составить список всех участников. Если в компании много сотрудников, начинайте с главных инвесторов, руководителей, поставщиков, а заканчивайте начальниками отделов и группами работников.

После этого структурируйте список, распределив участников по конкретным заголовкам. Важно указывать подробную информацию о каждом лице: ФИО, род деятельности, должность, задачи, роль в проекте, влияние на компанию и влияние компании на него.

Затем начните оценивать влияние заинтересованных сторон по десятибалльной системе:

1. Акционер ООО «Буревестник» – владеет 40% акций, влияние – 10 баллов, основной инвестор.
2. Разработчик Михайлов Никита – отвечает за техподдержку, ответственно подходит к работе, влияние – 3 балла.

После этого размещайте участников в матрице влияния согласно описанным характеристикам. Техническая сторона: квадранты можно нарисовать самостоятельно в графическом редакторе/Excel или скачать готовый шаблон.

Теперь самая ответственная работа – разработать план влияния на стейкхолдеров. Сначала следует изучить влиятельных лиц (от семи баллов) из второго и третьего квадрантов, так как в них могут быть сотрудники компании.

Например, амбициозный начальник дизайнерского отдела может быть совершенно недоволен решениями высшего руководства. Следовательно, как только появится выгодное предложение, он покинет проект вместе со своей командой, оставив в коллективе большую дыру. Создаем план действий:

• Цель: повысить лояльность к проекту.
• Основная стратегия: показать, что он важен для проекта и топ-менеджмента.
• Способы: оказывать влияние через стейкхолдера из первого квадранта, попросив последнего признать значимость его усилий. Дать больше свободы для принятия решений.

Тактики влияния на стейкхолдера граничат с психологией. В зависимости от положения человека в компании, можно использовать следующие способы:

• постепенное моделирование необходимых условий работы внутри команды;
• разговор с недовольными людьми: что они хотели бы поменять и как мы можем помочь;
• построение доверительного общения и союзов;
• обмен, компромисс;
• апелляция к установленным порядкам, моральным ценностям, общественным и деловым нормам;
• логичная аргументация с конкретными выводами;
• в случае внешних стейкхолдеров: общественные дебаты, работа со СМИ и социальными сетями, массированная реклама особенностей проекта.

После проведенных расследований остается только действовать. Эффективность стратегии покажет матрица влияния: участники будут постоянно «переезжать» по осям.

Заключение

Нахождение и работа со стейкхолдерами – важный процесс для большинства проектов. Разобравшись с интересами внутренних и внешних лиц, вы сможете выявить опасности, предугадать действия и увидеть скрытые перспективы.

В крупных проектах всегда участвует много заинтересованных лиц — стейкхолдеров. Среди них те, кто работает в организации, инвестирует в бизнес или иными способами способствует его продвижению. Рассказываем подробнее, кто такой стейкхолдер и какие у него цели.

Кто такой стейкхолдер

Stakeholder (англ.) — это заинтересованная сторона или участник процесса. В бизнесе так называют любых лиц, которые прямо или косвенно влияют на компанию и ожидают определенных результатов деятельности. Например, интересы стейкхолдера — увеличение прибыли предприятия, самореализация, популяризация идей.

В число стейкхолдеров входят не только акционеры, но также заказчики, поставщики, чиновники, акционеры, СМИ, учредители и даже конкуренты. Этот список меняется в зависимости от особенностей проекта или компании. 

Чем стейкхолдеры отличаются от акционеров

Чтобы влиять на успех проекта, необязательно вкладывать в него личные финансы. Например, в качестве стейкхолдера (интересанта) может выступать общественная организация, которая поддерживает деятельность компании регулярными отметками в своих публикациях на сайте или в соцсетях. 

Акционеры входят в число стейкхолдеров, но далеко не всегда они весомее остальных заинтересованных лиц. В случае репутационных потерь акционеры могут прекратить финансировать компанию, а другие участники проекта продолжат работать над ним и восстанавливать имидж.

Классификация стейкхолдеров

Есть разные классификации стейкхолдеров. Рассмотрим основные.

По принципу взаимодействия выделяют внутренних и внешних стейкхолдеров.

К первой категории относят тех, кто непосредственно заинтересован в результате, участвует в решении задач предприятия или вкладывается финансово:

• владельцы;

• топ-менеджмент;

• линейные руководители;

• рядовой персонал;

• клиенты.

Внешние стейкхолдеры имеют опосредованный интерес к проекту, оказывают на него меньшее влияние. К ним, например, относят партнеров, инвесторов, посредников, а также конкурентов, представителей государственных органов и массмедиа. Внешние интересанты могут влиять на проект как действием, так и бездействием. 

По уровню влияния выделяют первичных или вторичных стейкхолдеров.

Те, кто активно вкладывается в проект и принимает ключевые решения — первичные интересанты. Например, собственник бизнеса, его партнеры, сотрудники, заказчики — это ближний круг компании.

Те, кто имеют косвенные интересы — вторичные стейкхолдеры, это дальний круг. Например, представитель государственной инспекции способен создать дополнительные трудности для бизнеса и повлиять на работу всей команды. СМИ, конкуренты, инвесторы тоже относятся к вторичным интересантам.

По области интересов стейкхолдеров делят на группы с учетом этого. Например:

• создать востребованный продукт;

• добиться признания в своей области;

• наладить связи.

Взаимодействие с интересантами важно до тех пор, пока они способны влиять на ваш бизнес.

Основные роли

Стейкхолдер — это, например:

• Приобретатель. То есть тот, кто получает готовый продукт от поставщика.

• Поставщик. Предоставляет ресурсы для производства продукции, взаимодействует с приобретателем.

• Производитель. Контролирует бизнес-процессы, выполняет технические задачи по проекту, отвечает за производство.

• Клиент/пользователь. Конечный покупатель.

• Инспектор. Оценивает состояние системы до запуска.

• Регулятор. Контролирует состояние системы в процессе эксплуатации.

• Ликвидатор. Отвечает за утилизацию.

Также стейкхолдеры могут выступать в роли разработчиков, сопровождающих сторон, операторов, инструкторов. Чем сложнее проект, тем длиннее этот список.

Как управлять стейкхолдерами

Наладьте коммуникацию со стейкхолдерами, чтобы повысить шансы на успешную реализацию проекта. 

Разберем несколько проверенных способов управлять взаимодействием с интересантами.

Анализ заинтересованных сторон

Для этого необходимо:

• Найти потенциально заинтересованных лиц и определить, как они могут влиять на реализацию проекта, определить их мотивацию. К примеру, если вы сдаете в аренду пустое помещение, обратитесь к организаторам арт-проектов и художникам, чтобы вместе подготовить выставку, привлечь спонсоров, блогеров и будущих посетителей. 

• Определите роль каждого интересанта. Учитывайте статус, связи, прошлые проекты стейкхолдеров.

• Выберите стратегию взаимодействия. Отталкивайтесь от целей, потенциальной выгоды и специфики проекта. Выстраивайте стратегию взаимодействия таким образом, чтобы развеять сомнения в успехе проекта у каждого стейкхолдера.

Таблица интересов

С помощью таблицы вы систематизируете информацию обо всех стейкхолдерах. Учитывайте следующие критерии:

• статус;

• степень влияния;

• уровень заинтересованности;

• степень вовлеченности;

• текущие интересы;

• ожидания от проекта;

• вероятные риски;

• стратегия взаимодействия;

• формат взаимодействия.

Используйте в таблице заливку или другие цветовые решения, чтобы сделать ее более наглядной. К примеру, самых влиятельных стейкхолдеров выделите красным. 

Карта заинтересованных сторон

Визуализация позволяет наглядно изучить степень влияния разных субъектов на проект. В центре такой карты размещают руководителя группы или проджект-менеджера. Стейкхолдеров изображают на некотором отрезке от него — по уровню приближенности.

Для удобства разделите карту на 3 зоны:

• зона должностных полномочий — субъекты, находящиеся в прямом подчинении;

• зона непосредственного влияния — субъекты, которые не находятся в подчинении, но постоянно взаимодействуют с центром;

• зона косвенного влияния — субъекты, которые не связаны с лидером, но имеют отношение к его деятельности.

Связи между субъектами изобразите линиями разной толщины. В дальнейшем используйте карту для экспертной оценки проекта.

Матрица стейкхолдеров

Стейкхолдеров размещают в системе координат, где вертикальная ось обозначает важность, а горизонтальная — влияние. Чем дальше субъект находится от левого нижнего угла, тем он важнее и влиятельнее, и наоборот. 

Укажите на графике заинтересованных лиц и сформируйте матрицу из четырех ячеек:

• защита;

• хорошие отношения;

• низкий приоритет;

• мониторинг.

Названия ячеек выбраны неспроста: они подсказывают, как должна быть выстроена стратегия взаимодействия с интересантами проекта. Чем выше уровень влияния стейкхолдера, тем более тесные связи с ним нужно наладить.

Примеры

Примеры стейкхолдеров проекта:

• Акционеры. Лица, которые вложили средства в проект и хотят получить прибыль. Они заинтересованы в успехе компании и настроены лояльно, но могут иметь свои представления о том, как вести дела.

• Топ-менеджмент, линейные руководители и рядовой персонал. Заинтересованы в личной выгоде, профессиональном росте и самореализации. Эти лица тоже хотят, чтобы проект был успешным, но не всегда разбираются в его ключевых целях и принципах. Кроме того, личные интересы могут вступать в конфронтацию с интересами проекта: например, сотрудник будет недоволен, если ему придется поработать сверхурочно.

• Поставщики. Субъекты, которые косвенно заинтересованы в успешности проекта, так как не хотят терять клиента. Не влияют на остальные бизнес-процессы.

• Представители органов власти. Могут быть формально заинтересованы в развитии бизнеса, но не обязательно вашего: нужно доказать, что вы достойны внимания.

• Общественные организации и движения. Активисты могут быть как союзниками, так и врагами — зависит от специфики производства, условий труда и репутации. С учетом всеобщей прозрачности и видимости бизнеса могут оказывать существенное влияние на положение дел в компании.

Не стоит забывать, что в качестве стейкхолдера выступает и конечный потребитель: он заинтересован, чтобы результат работы над проектом удовлетворял его потребности.

Карта стейкхолдеров выглядит примерно так:

Что важно запомнить

• Стейкхолдеры — те, кто может способствовать успеху проекта либо разрушить любые планы.

• К стейкхолдерам относят акционеров, поставщиков, потребителей, СМИ. 

• В списке влиятельных лиц не только союзники, но и конкуренты, а также представители органов власти.

• Если стейкхолдеров много, систематизируйте и визуализируйте взаимоотношения с ними.

• Уделите время сбору и анализу информации о каждом стейкхолдере, а затем постройте стратегию взаимодействия с каждой категорией интересантов.

• Чем выше уровень влияния стейкхолдера, тем более тесные взаимоотношения с ним нужно выстраивать. 

Стейкхолдер – это физическое или юридическое лицо, напрямую или косвенно влияющее на разработку, развитие и прибыль проекта или бизнеса. Английское слово stakeholder дословно переводится как «акционер», однако в бизнес-терминологии используется более расширенная трактовка – «заинтересованная сторона». Иными словами, стейкхолдер – это тот, кто заинтересован в деятельности компании и может оказать влияние на бизнес.

Тема данной статьи – кто такие стейкхолдеры простыми словами, какие бывают категории stakeholders и их характеристика. Также приведем примеры влияния стейкхолдеров на деятельность компании.

Кто такой стейкхолдер

Мало кто задумывается о том, что каждый из нас является стейкхолдером. Приобретая товары, принимая участия в опросах и анкетах, работая на благо фирмы, мы так или иначе влияем на развитие бизнеса. Иными словами, большинство из нас является стейкхолдерами в качестве потребителей товаров и услуг, а также сотрудниками организаций. Но деятельность фирмы также во многом зависит от конкурентов, которые влияют на объем продаж; государства, регламентирующего деятельность; средств массовой информации, предоставляющих информацию о компании или продукте и многих других стейкхолдеров.

Определение целевой аудитории, выделение ключевых стейкхолдеров и поиск способов взаимодействия с ними является задачей маркетинга.

К примеру, стейкхолдеры проекта – это люди и компании, которые задействованы в разработке, продвижении и дальнейшем развитии этого проекта. К ним относятся:

• менеджеры проекта;
• другие сотрудники (бухгалтерия, администрация, склад, служба логистики и др.);
• банки, кредитующие проект;
• инвесторы;
• конечные потребители и др.

Таким образом, стейкхолдерами называют:

1. Тех, кто заинтересован в прибыли проекта или бизнеса.
2. Тех, кто оказывает влияние на процесс или результат работы.

Ключевые потребности и интересы

Потребности и интересы стейкхолдеров можно классифицировать следующим образом:

1. Ожидания. Например, инвестор ожидает определенную доходность от проекта.
2. Цели. К примеру, целью компании-заемщика является расширение ассортимента и увеличение клиентской базы путем привлечения заемных средств. Также владелец компании заинтересован в расширении своего бизнеса, увеличении прибыли.
3. Требования. Допустим, покупатель требует продукт высокого качества, отвечающий его цене.
4. Ограничения. Государство ограничивает деятельность некоторых компаний путем установления определенных норм, лицензирования отдельных видов деятельности и др.

Как выделить ключевые потребности? Очень просто: прежде всего следует определить, скольким категориям стейкхолдеров выгоден данный проект. Например, покупатель хочет приобрести недорогой и качественный товар, а продавец – продать как можно больше товара и получить прибыль.

Итак, первостепенной задачей маркетолога является изучение предпочтений покупателей, т.к. приобретатели продукции – это самая важная категория стейкхолдеров. Именно от них зависит доход бизнеса, успех проекта и прибыль инвесторов.

Но специалист по маркетингу должен работать в паре с финансовым аналитиком или экономистом, которые будут представлять интересы компании. Цена на товар или услугу должна быть такой, чтобы удовлетворять потребности как покупателя, так и продавца.

Более подробная классификация групп стейкхолдеров будет приведена чуть ниже.

Как определить стейкхолдеров

Определение категорий стейкхолдеров зависит от направления деятельности компании. Приведем простой пример.

Предположим, вы решили зарегистрировать предприятие, которое будет заниматься оптовыми поставками фармацевтики в аптеки и медицинские центры города. Кто будет являться ключевыми стейкхолдерами?

Мы можем предположить, что конечными приобретателями лекарств являются:

• люди, приобретающие препараты в аптеках;
• пациенты, для лечения которых медицинские организации используют препараты.

Это предположение было бы верно, если бы проект являлся аптекой. Но наша фирма – оптовый поставщик, а значит, покупателями являются организации. Конечно, аптеки и медицинские учреждения приобретают товар для физических лиц, но для нас ключевое значение имеют интересы тех, кто покупает продукцию для последующей продажи в розницу. А розничные продавцы, в свою очередь, учитывают предпочтения конечных потребителей. Например, если определенный препарат хорошо продается, значит, нужно заказывать его более крупными партиями.

Итак, выделим основные категории стейкхолдеров в порядке убывания по значимости:

1. Покупатели продукции – аптеки, организации здравоохранения.
2. Сотрудники – фармацевты, менеджеры по продажам и закупкам.
3. Инвесторы.
4. Поставщики товаров.
5. Банк, предоставляющий кредит на крупную партию товаров.
6. Конкуренты – предприятия аналогичного направления в нашем регионе.
7. Контролирующие органы (Роспотребнадзор, налоговая служба и др.).

Теперь мы знаем, что стейкхолдер – это тот, чьи интересы так или иначе пересекаются с целями проекта. Теперь рассмотрим понятие матрицы стейкхолдеров.

Матрица и анализ стейкхолдеров

Для анализа стейкхолдеров используется матрица, которая представляет собой таблицу, содержащую набор критериев для определения:

• уровня влияния;
• уровня заинтересованности;
• ожиданий;
• потребностей;
• требований;
• возможностей и способов коммуникации;
• возможных проблем и угроз и др.

По ходу развития проекта матрица должна постоянно обновляться. Приведем пример матрицы стейкхолдеров для фармацевтической компании:

Категории	Наименование (ФИО)	Уровень влияния	Уровень заинтересованности	Ожидания	Потребности (тыс. $ в мес. или % годовых)	Возможные проблемы
	Аптека «Фарм»	H	H	Увеличение поставок	10	Невыполнение объемов продаж
Покупатели продукции	Аптека «Здравпункт»	M	H	Снижение цен	7	Задержка оплаты
Аптека «ВетСнаб»	H	H	Услуги логистики	12	Удаленность торговых точек
Медицинский центр «Энергия»	M	M	Бонусы за объем продаж	9
Медицинский центр «Здоровье»	M	L	Расширение ассортимента	5
Клиника «Феникс»	L	L	Предоставление отсрочки по оплате	3	Задержка оплаты
Сотрудники, в т.ч.:
Фармацевты	Алексеева Анна	H	H	Увеличение заработной платы	1,5
Иванова Наталья	M	H	1,3
Менеджеры по продажам	Ступин Кирилл	H	H	Премии за результат	2
Игнатенко Татьяна	H	H	1,8
Менеджер по закупкам	Жданов Евгений	M	M	1,6
Инвесторы	ООО «Прогресс»	H	H	Увеличение прибыли	10%
АО «Альфа»	M	H
ЗАО «ФармаВек»	M	M	Увеличение партий поставок	12
Поставщики	ООО «Медресурс»	L	L	Система предоплат	10
АО «Бета»	H	M	Расширение ассортимента	14	Повышение цен
Банк	Первый Кредитный	M	M	Получение прибыли в виде процента	7
Конкуренты	ООО «Лечмед»	M	M	Повышение цен
ООО «БенеВита»	L	L
Контролирующие органы	Роспотребнадзор	M	L
ФНС	M	L	Увеличение налоговой нагрузки

Итак, уровни влияния и заинтересованности разделены на категории:

H – высокий уровень;

M – средний;

L – низкий.

Уровень влияния показывает значение данного стейкхолдера для проекта. К примеру, аптека «Фарм» является крупным покупателем. Потеря данного клиента отрицательно скажется на финансовом результате нашего бизнеса. Однако у данного контрагента невысокие продажи по некоторым позициям товаров. Возможно, следует применить систему скидок или использовать рекламу.

Уровень заинтересованности определяет важность нашего проекта для стейкхолдера. Так, для инвесторов большое значение имеет срок окупаемости, доходность и стабильность выплат дивидендов.

Физические лица являются элементом классификации стейкхолдеров по степени влияния на деятельность компании. К примеру, менеджеры могут повлиять на прибыль в зависимости от размера клиентской базы, объемов продаж.

Красным выделены ячейки, на которые следует обратить особое внимание. Например, клиника «Феникс» попросила отсрочку по оплате. Над этим нужно работать: определить сроки, санкции и др.

В таблицу также можно добавить и другую информацию: адреса, телефоны, ФИО контактных лиц.

Внутренние и внешние, первичные и вторичные стейкхолдеры

Перейдем к классификации стейкхолдеров. Вне зависимости от направления бизнеса, стейкхолдеры делятся на категории:

1. Внутренние и внешние.

Внутренние стейкхолдеры – это:

• владельцы (основатели) проекта;
• сотрудники;
• акционеры;
• совет директоров.

Простыми словами, внутренние стейкхолдеры – это те, кто работает над проектом и участвует в его финансировании.

Средства могут привлекаться со стороны банков и инвесторов. Однако банки не относятся к внутренним стейкхолдерам, даже если банк выдает кредит на бизнес. В отличие от банков, акционеры (инвесторы) могут принимать участие в управлении компанией, поэтому их относят к внутренним стейкхолдерам.

Внешние стейкхолдеры – это контрагенты (поставщики, покупатели), СМИ, государственные органы, банки, посредники, конкуренты и другие лица, которые участвуют в реализации продукции или влияют на результат деятельности.

Первичные (главные) стейкхолдеры – это покупатели, партнеры, команда, инвесторы. Одним словом, это лица, напрямую участвующие в проекте.

К вторичным стейкхолдерам относятся СМИ, банки, органы государственной власти и др. Эти лица могут быть заинтересованы лишь косвенно или вовсе не заинтересованы в вашем бизнесе, однако степень их влияния может быть весьма существенной. Например, изменение процентных ставок по кредитам или налоговых ставок – факторы, влияющие на затраты и, соответственно, на финансовый результат.

Группы стейкхолдеров

В приведенной выше матрице были выделены типичные группы стейкхолдеров. Теперь рассмотрим каждую группу более подробно по убыванию в зависимости от степени влияния.

Покупатели – это те, кто определяет спрос на вашу продукцию. От их мнений и предпочтений зависит ваша прибыль.

Совет директоров, топ-менеджеры – лица, заинтересованные в получении прибыли и наделенные полномочиями управления компанией.

Инвесторы – это те, кто финансирует проект. От объема привлеченных средств зависит количество выпускаемой продукции. Доход инвестора определяется положением компании на рынке. На стоимость акций некоторых компаний влияют и внешние факторы, но этот момент мы сейчас рассматривать не будем, т.к. состояние экономической отрасли или финансового рынка в целом находится в сфере влияния слишком многих людей. Цель данной статьи – изучение категорий стейкхолдеров в менеджменте и их влияния друг на друга.

Далее нужно выделить сотрудников компании. Помимо владельца фирмы или создателя проекта, на благо бизнеса трудятся специалисты, от которых напрямую зависит конечный результат.

Следующей категорией стейкхолдеров являются контрагенты. Это могут быть поставщики сырья, арендодатели и другие компании или частные лица, сотрудничество с которыми необходимо для удовлетворения требований покупателей. Сюда же можно отнести и банки, кредитующие бизнес и предоставляющие различные финансовые услуги (расчетно-кассовое обслуживание, эквайринг, факторинг и др.). Стоимость банковских услуг также может быть заложена в цену товара.

Конкуренты – это категория так называемых внешних стейкхолдеров, изучением которой занимаются финансовые аналитики. Создание более привлекательных по сравнению с конкурентами условий – важная составляющая успеха проекта.

И, наконец, государство в лице контролирующих органов также является стейкхолдером. Налоги закладываются в конечную цену продукта, а различные ограничения играют немаловажную роль в получении прибыли. Так, для некоторых видов деятельности необходимо получение лицензии, что требует дополнительных расходов. Для определенных категорий торговли и общепита регламентирован размер площади помещения для обслуживания клиентов. Нарушение законодательных норм влечет финансовые санкции вплоть до ликвидации компании.

Теперь, когда мы знаем, что такое стейкхолдер, осталось ответить на вопрос: кто не является стейкхолдерами проекта?

Понятие «стейкхолдер» означает «заинтересованная сторона». Таким образом, стейкхолдерами не являются те, кто не заинтересован в данном проекте и не оказывает влияния на его развитие, а именно:

• не финансирует проект;
• не принимает участия в опросах общественного мнения;
• не приобретает продукцию или услуги, созданные в рамках данного проекта;
• не работает в команде проекта и не является его создателем;
• не работает в организации, регулирующей деятельность проекта.

Роли стейкхолдеров

В зависимости от категории и группы, стейкхолдеры оказывают влияние на достижение компанией своих целей.

https://youtu.be/v9NKyxg6l_4

Роль стейкхолдеров в управлении проектом

В любом проекте существуют заинтересованные стороны:

• создатель проекта;
• заказчик;
• инвестор;
• руководитель проекта;
• команда.

Управление проектом осуществляет руководитель, наделенный полномочиями принимать ключевые решения по формированию и работе команды. Над ним обычно стоит совет директоров и акционеры, от которых зависит финансирование. Руководителю делегируются функции:

• набора сотрудников в команду;
• разработки должностных инструкций и технических заданий;
• работы с клиентами (разрешение споров, контроль задолженности) и др.

Полномочия руководителя проекта согласовываются с заказчиком и должны быть зафиксированы в контракте.

Команда формируется на период действия проекта. Именно от руководителя зависит качество работы и своевременность выполнения сроков.

Роль стейкхолдеров в управлении качеством

Контроль качества продукции может быть как внутренним (отдел контроля внутри предприятия), так и внешним (опросы покупателей, государственные органы).

Качество во многом определяет покупательский спрос. Задача маркетолога по управлению качеством – сбор данных общественного мнения, анализ продаж по группам товаров, проведение различных тестов и др.

Кроме покупателей, управление качеством осуществляют и другие внешние стейкхолдеры – государственные и коммерческие организации. К ним относятся различные лаборатории, сертификационные центры и др.

На многих предприятиях существует должность специалиста по контролю качества, который является внутренним стейкхолдером. Это достаточно высокооплачиваемая работа, требующая высокой квалификации, знаний производственных технологий и нормативно-правовой базы по качеству продукции. Такой специалист проводит мониторинг различных этапов производственного цикла, готовит документы по стандартизации, работает с браком.

Роль стейкхолдеров в управлении рисками

Анализом рисков занимаются сотрудники компании, банки и инвесторы. Риски делятся на производственные, коммерческие и финансовые. Также существует другая классификация рисков – внутренние и внешние. Управлять внешними рисками довольно сложно, их можно просто минимизировать путем разработки документации по защите от рисков, а также с помощью страховых программ.

Что касается внутренних производственных, финансовых и коммерческих рисков, то работу по их анализу и минимизации проводят специалисты компании. Это могут быть аналитики или риск-менеджеры. При отсутствии таких должностей к управлению рисками могут быть привлечены специалисты из банков или других сторонних организаций.

Отдельно следует сказать об инвесторах: те, кто вкладывает средства в какой-либо бизнес или проект, должны помнить о рисках и обладать определенной финансовой грамотностью. В случае покупки ценных бумаг компании не лишним будет привлечь хорошего брокера, который выступит посредником между инвестором и организацией для совершения сделок через специальный брокерский счет, а также поможет с формированием инвестиционного портфеля, расчетом минимизации рисков.

Роль стейкхолдеров в технических процессах

На технические процессы влияют прежде всего внутренние стейкхолдеры – сотрудники компании или команда проекта. Это могут быть технологи, инженеры и другие специалисты, регулирующие технические процессы.

Внешние стейкхолдеры могут влиять на техпроцессы лишь косвенно: например, постоянные жалобы потребителя на качество связи может стать причиной для изменения технологий, использования более современного оборудования и т.д.

Также косвенное влияние на техпроцесс может оказать чиновник: внеплановая проверка позволит выявить нарушения технологии, и будут приняты меры по их устранению.

Для чего необходимо заниматься учетом и изучением стейкхолдеров

Анализ стейкхолдеров необходим в целях:

1. Управления качеством продукции. Понятие качества включает не только безопасность в использовании продукта, но и его функциональность и удобство для пользователя. Так, при разработке приложения для смартфона производится его обязательное тестирование с целью выявления проблем и недоработок. К тестированию привлекаются добровольцы – пользователи, которым данное приложение может быть интересно.
2. Управления ценой. Изучение спроса необходимо для ценообразования. Например, при высоком спросе возможно повышение цены. Это происходит из-за того, что при невозможности удовлетворить спрос приходится выпускать больше продукции, что увеличивает издержки. И, наоборот, при низком спросе целесообразно снизить цену с целью привлечения покупателей.

Таким образом, если не учитывать стейкхолдеров, проект может оказаться убыточным или не просуществовать долгое время из-за проблем, появление которых можно было предотвратить, если бы проводились тесты и учитывалось мнение потребителей.

Как и зачем управлять ожиданиями стейкхолдеров?

Главная цель управления ожиданиями – предотвращение и разрешение конфликтных ситуаций.

Пример. Вы принимаете сотрудника на работу. Бюджет компании не позволяет платить ему зарплату в размере 225 000 руб. (3 000 $ или 87 000 грн.). Поэтому, приглашая на собеседование потенциального кандидата, вы озвучиваете ту сумму, которую компания может позволить заплатить за труд. Если же вы примете на работу кандидата с ожиданиями дохода в 225 000 руб. (3 000 $ или 87 000 грн.) и не сможете это ожидание оправдать – конфликт неизбежен.

Другой пример. Новый провайдер обещает вам высокоскоростной интернет – 25 мегабит/сек. Вы соглашаетесь, оплачиваете стоимость услуг на 3 месяца вперед, причем стоимость превышает среднюю цену по региону. На деле вы получаете скорость 10 мегабит/сек. Возникает вполне естественное желание – как минимум расторгнуть договор и вернуть деньги, а в некоторых случаях возможны жалобы клиентов в соответствующие инстанции. А если бы провайдер перед заключением договора озвучил реальную скорость – 10 мегабит/сек, то конфликтов бы не было, т.к. многих пользователей домашнего интернета такая скорость вполне устраивает.

Управление ожиданиями включает также очень важный момент – планы на будущее. К примеру, на сегодняшний день вы сможете заплатить менеджеру проекта 97 500 руб. (1 300 $ или 37 700 грн.) в месяц, но в дальнейшем, при условии выполнения определенных планов, эта сумма может возрасти до 127 500 руб. (1 700 $ или 49 300 грн.). Но если вы озвучите сумму в 2 раза больше, вам могут просто не поверить. Поэтому очень важно строить прогнозы, опираясь на результаты данных за предыдущие периоды и учитывать все возможные риски.

Руководство по управлению стейкхолдерами

Для управления стейкхолдерами удобно использовать матрицу. Вернемся к нашей матрице, а именно – к столбцам, где указан уровень влияния и уровень заинтересованности стейкхолдеров.

В нашем случае уровни влияния определялись критериями «высокий», «средний» и «низкий». Нетрудно определить, что стейкхолдеры, отмеченные оценкой «H» по обоим столбцам, являются наиболее лояльными к бизнесу (проекту) и имеют возможность влиять на его результат.

Те, кто отличается высокой степенью заинтересованности, но не оказывает существенного влияния на проект, в первом столбце отмечены оценкой «M». Здесь важно понять, почему они не оказывают должного влияния – не могут или не хотят.

Например, если это менеджер, чья работа необходима для проекта, но не может оказать существенного влияния на финансовый результат, то за работой такого сотрудника нужен лишь контроль. Если же его деятельность может принести более высокие результаты, но пока этого не происходит – возможно, необходимо такого сотрудника стимулировать. Это может быть как материальное поощрение, так и повышение авторитета.

Если к стейкхолдерам с высокой степенью влияния, но низкой заинтересованностью относятся банки или различные организации, где можно получить консультацию для бизнеса, – возможно, стоит воспользоваться их услугами.

Стейкхолдеры, отличающиеся низкой степенью влияния и заинтересованности, в принципе, не опасны. Здесь уместно применять стратегию игнорирования: взаимодействие по некоторым вопросам в случае необходимости. В отдельных случаях возможно найти компромисс путем переговоров. К примеру, если это поставщик, который находится далеко от вас и отличается высокими ценами – можно попытаться убедить его снизить цену для вас в обмен на увеличение партий поставок. Если это окажется невозможным – стоит найти альтернативу этому поставщику.

А вот те стейкхолдеры, кто заинтересован в отрицательном результате деятельности, но может оказать существенное влияние на бизнес, являются опасными. В нашем примере таких нет, но в этой категории могут быть наиболее влиятельные конкуренты. Как работать с такими стейкхолдерами? Возможно, стоит перенять их опыт или изучить клиентскую базу, но действовать в рамках закона. Может быть, ваша реклама недостаточно эффективна или ассортимент недостаточен? А может быть, у конкурента есть более гибкая система скидок? Одним словом, нужно работать над тем, чтобы создать для клиентов более привлекательные условия по сравнению с конкурентами.

Итак, управление стейкхолдерами проекта включает в себя:

1. Выявление стейкхолдеров и разделение их на категории и группы.
2. Анализ степени влияния и заинтересованности с использованием матрицы стейкхолдеров.
3. Взаимодействие со стейкхолдерами (вовлечение в проект, поддержка, игнорирование, стимулирование и получение необходимых консультаций).

Примеры

Рассмотрим примеры управления стейкхолдерами в рамках одного проекта.

Пример 1. Ателье получило крупный заказ на пошив школьной формы. Ткани, подходящие для выполнения заказа, имеются в наличии у поставщика, с которым ателье сотрудничает не первый год с применением системы скидок. Ранее поставщик работал с небольшой отсрочкой – 10 календарных дней, а в этом случае, поскольку заказ довольно крупный, попросил предоплату в размере 50%.

В свою очередь, заказчик по условиям договора обязан рассчитаться с ателье в течение 30 календарных дней после выполнения заказа. Свободных оборотных средств у исполнителя недостаточно, поэтому условия предоплаты неприемлемы. Варианты действий следующие:

1. Убедить поставщика предоставить отсрочку и отказаться от скидки за объем.
2. Взять кредит в банке или оформить факторинг.
3. Найти другого поставщика.

Третий вариант является наиболее сложным, поскольку мало кто согласится работать с новым клиентом на условиях отсрочки.

Ставка по банковскому кредиту – 13% годовых. Сумма скидки поставщика – 10%. Таким образом, кредит обойдется дороже. Кроме того, чтобы собрать пакет документов, потребуется определенное количество дней, а заказчик четко обозначил сроки.

В итоге на переговорах с поставщиком было достигнуто соглашение об условиях:

• поставщик предоставляет отсрочку 60 календарных дней;
• закупочная цена товара в рамках данной поставки увеличивается на 10%;
• покупатель своими силами и за свой счет размещает рекламу поставщика в интернете и изготавливает рекламный баннер для размещения на улице города;
• договором поставки предусмотрены штрафные санкции за нарушение сроков оплаты.

Таким образом, в результате взаимодействия с заинтересованным и влиятельным стейкхолдером, проект принесет ателье прибыль и крупного клиента в перспективе. Поставщик увеличит объем продаж и получит бесплатную рекламу.

Пример 2. Для изготовления рекламного баннера требуется привлечение специалиста со стороны. Этот заказ является разовым и на его выполнение объявлен конкурс в рамках краудсорсинг-проекта. О краудсорсинге было рассказано в одной из предыдущих статей.

Все лица, участвующие в конкурсе, являются стейкхолдерами, т.к. все они заинтересованы в получении оплаты и дальнейшем сотрудничестве. Кроме того, участие в проекте даст возможность молодым дизайнерам проявить себя и поработать в команде профессионалов.

Победивший в конкурсе получил достойное вознаграждение и был рекомендован партнерам для дальнейшего сотрудничества.

В этом примере описан вариант привлечения стейкхолдеров, что является одним из ключевых элементов взаимодействия и управления стейкхолдерами.

Заключение

Классификация стейкхолдеров по степени влияния и заинтересованности помогает выявить связи, способы взаимодействия, оценить возможные проблемы, опасности и перспективы.

Результат проекта и соответствие ожиданиям во многом зависит от управления стейкхолдерами. Негативные последствия будут уменьшены, когда взаимодействие с «опасными» стейкхолдерами будет минимизировано или выстроено с пользой для компании. Конкуренты могут быть очень полезны, если использовать их опыт и знать слабые стороны.

Управление стейкхолдерами – трудоемкий процесс, требующий участия не только владельца проекта или бизнеса, но также команды профессионалов: маркетологов, риск-менеджеров, финансовых аналитиков и других специалистов.

Разумеется, не каждая компания располагает большим штатом сотрудников. Кроме того, для небольших проектов не обязательно привлекать целую команду: достаточно начать с определения целевой аудитории (потенциальных клиентов) и составить матрицу стейкхолдеров с определением степеней влияния.