Как правильно написать регламент процесса

Положения Инструкции распространяются на работу с документами, содержащими общедоступную информацию, на бумажном и электронном носителе, включая их подготовку, регистрацию, учет, использование и контроль исполнения, осуществляемые при помощи системы электронного документооборота. Требования Инструкции применяются к работе с кадровой, бухгалтерской, научно-технической и другой специальной документацией в части общих принципов работы с документами, а также подготовки документов к передаче на архивное хранение.

Затем в разделе «Общие положения» приводится список нормативно-методических документов и внутренних регламентов компании, на основе которых составлен текст этого ЛНА. Впрочем, некоторые компании предпочитают выводить его в отдельный раздел «Нормативно-методическая документация». Источники располагаются в порядке значимости: сначала нормативные документы (кодексы, законы, постановления, инструкции и т.д.), затем стандарты, методические рекомендации. Завершают список внутренние регламенты.

Следующим блоком описывается порядок применения ЛНА: кто отвечает за его исполнение, кто контролирует исполнение, что последует за неисполнение требований документа.

Завершают раздел сведения о порядке утверждения ЛНА, введения его в действие, изменения и отмены.

Термины, определения, сокращения 

Это традиционный раздел, в котором собраны все термины, используемые в тексте документа, их толкование, а также расшифровка аббревиатур. Рекомендуем составлять раздел постепенно, по мере создания текста ЛНА. Каждый встретившийся термин выносится в раздел, для него подбирается или формулируется определение. То же и с сокращениями.

Раздел обычно состоит из двух частей (1 – термины, 2 – сокращения) и представлен в табличной форме словаря, когда в алфавитном порядке перечисляются термины (аббревиатуры) и тут же дается их толкование.

Например:

Основной текст 

Предугадать содержание каждого документа, конечно, невозможно. Поэтому и мы в статье, и автор «ЛНА об ЛНА» дают только универсальные рекомендации, подходящие для каждого регламентирующего документа, независимо от его вида.

Объем ЛНА 

Конечно, нельзя ограничивать авторов регламентирующих документов строго установленным количеством страниц. Однако не лишним будет напомнить, что слишком объемный текст воспринимается тяжело. Оптимальный объем любого ЛНА – до 30 страниц основного текста (исключая приложенные таблицы, блок-схемы, формы, образцы документов и пр.).

Структура текста 

Нужно ввести стандартные правила структурирования текста, например:

• делить текст сначала на разделы, а потом на подразделы (а не структурировать его как набор подразделов); при необходимости (но необязательно) разделы могут объединяться в главы;
• создавать в тексте не более четырех уровней рубрикации. Это означает следующую иерархию пунктов в тексте:

1. Заголовок главы;

1.1. Заголовок раздела;

1.1.1. Заголовок подраздела;

1.1.1.1. Содержание пункта подраздела.

Нельзя путать «уровень рубрикации» с количеством пунктов. Пятого уровня рубрикации – 1.1.1.1.1. – уже быть не может, а на четвертом уровне может быть сколько угодно пунктов, например, 12.4.14.57.

Приложения 

Все, что прикладывается к тексту ЛНА, помещается после основного текста в разделе «Приложения». Приложения обязательно нумеруются и помещаются в своем разделе строго в порядке первого упоминания в тексте.

Каждое приложение сопровождается перечислением тех пунктов (всех!), в которых упоминается, но первым среди них указывается тот пункт, в котором оно упоминается впервые. После приложения по центру строки выводится его наименование.

Например:

Мы привели минимальный набор разделов ЛНА. Некоторые организации могут расширить его. Например, существует практика создания раздела «Документация», в который вносятся все документы, образующиеся в процессе выполнения регламентированных работ, с указанием ответственного подразделения и даже срока хранения. Безусловно, такая практика очень помогает в составлении номенклатуры дел и в целом в процессе хранения документов.

Оформление ЛНА 

Титульный лист 

При желании организация может оформлять свои ЛНА с титульным листом (Пример 1). Главное, чтобы было принято окончательное решение относительно его использования: или на всех ЛНА без исключения, или вовсе без него. Без титульного листа вполне можно обойтись, оформляя ЛНА на общих фирменных бланках для документов.

Форма титульного листа приведена в ГОСТ Р 7.0.97-2016.

Пункты и списки 

Если неукоснительно следовать правилам оформления нормативных документов, то маркированные списки придется исключить из своих ЛНА и тоже пронумеровать. Государственным организациям приходится так и делать. Что касается коммерческих организаций, то они могут позволить себе немного отступить от строгих правил в пользу комфортного восприятия текста: списки воспринимаются намного проще (Таблица).

Впрочем, злоупотреблять списками в тексте документа тоже не стоит. Их использование можно разрешить со словом «допускается».

Заголовки, гиперссылки, формат 

Большинство ЛНА сегодня используются в электронном виде. Это нужно учитывать при их разработке и оформлении. Цель разработчика нормативного документа – сделать свое детище максимально удобным в использовании. Его должно быть не просто комфортно читать, но и находить в нем информацию, перемещаться между разделами, прямо из текста пункта переходить в упомянутое в нем приложение и обратно.

Это достигается, в первую очередь, структурированием текста. Заголовки разделов и подразделов не просто выделяются жирным шрифтом, а отмечаются как заголовки разного уровня через функционал текстового редактора. Это отправная точка структурирования. Во-первых, заголовки позволят создать оглавление (тоже не вручную, а с помощью программы), во-вторых, помогут перейти на нужную структурную единицу из любой точки текста.

Быстрое перемещение между структурными единицами документа достигается путем системы гиперссылок. Это очень полезно, например, если к пункту ЛНА имеется приложение. Из текста пункта ставится гиперссылка на приложение, а из приложения – обратно на пункт (Пример 2). Также ставятся быстрые переходы в любые точки текста.

Но все эти полезные элементы структуры текста легко потеряются, если неправильно сохранить готовый ЛНА. Однозначно это должен быть неизменяемый формат (лучше всего PDF). Но достичь этого формата можно по-разному:

Работа над ЛНА 

Стандартизации подлежат также процессы работы над ЛНА – от разработки проекта до передачи на хранение.

Подготовка проекта 

Исполнитель приступает к работе над ЛНА в двух случаях: по собственной инициативе или исполняя задание руководства. Задание может быть изложено в распорядительном документе, поручении, резолюции на письме или записке. Его лучше задокументировать, чтобы рассчитать срок подготовки проекта ЛНА. Что касается инициативы, то ее можно и ограничить. Например, некоторые компании устанавливают в своих регламентах, что инициировать ЛНА может только структурное подразделение статусом не ниже управления.

Согласование 

Проекты ЛНА подлежат обязательному согласованию. Рекомендуется установить не только «универсальный» состав согласующих лиц, но и сроки согласования. Важно, чтобы сроки не противоречили тем, что установлены в уже действующих делопроизводственных регламентах (например, инструкции по делопроизводству).

И состав согласующих лиц, и сроки согласования для ЛНА можно взять из Примерной инструкции по делопроизводству (пп. 4.4 и 4.6 соответственно).

Утверждение

Главное, что необходимо установить относительно утверждения ЛНА в компании, – то, что утверждение возможно двумя способами: лично должностным лицом и распорядительным документом.

Личное утверждение используется, когда ЛНА может быть введен в действие немедленно. Утверждение приказом – когда между утверждением и введением ЛНА в действие нужно еще что-то сделать, например, ознакомить сотрудников, которые будут работать с новым документом, обучить их и т.д.

Рекомендуется применять в организации оба способа утверждения документов.

Регистрация 

Если организация регистрирует свои ЛНА, то правила регистрации тоже устанавливаются регламентом. Необходимо написать, где именно происходит регистрация (обычно это система электронного документооборота), и описать структуру регистрационных индексов.

Ознакомление 

Ознакомление с ЛНА компании организуют по-разному. Существуют книги ознакомления, листы ознакомления, об ознакомлении с иным ЛНА работник расписывается прямо в трудовом договоре. Все нужно привести к единообразию. Пожалуй, оптимальный вариант – это лист ознакомления, который является неотъемлемой частью каждого ЛНА.

Внесение изменений 

За время действия многих «долгоиграющих» ЛНА в них не раз могут вноситься изменения. Порядок внесения описывается в регламенте. Указываются виды изменений ЛНА, обязанность вносить их распорядительным документом, а главное – как внедрить изменения в уже действующий документ.

Отмена 

Каждый ЛНА действует или до своей отмены, или до ликвидации организации. Но большинство все-таки проходят через процедуру отмены. Обычно ЛНА отменяют путем издания распорядительного документа. Об этом нужно упомянуть в регламенте.

Хранение 

Как правило, ЛНА – документы постоянного хранения. После отмены они передаются в архив организации и там проходят полную архивную обработку. Не нужно расписывать подробности – для этого есть специальные ЛНА по хранению. Достаточно сослаться на них.

Предлагаем вам пример инструкции по работе с локальными нормативными актами (Пример 3).

Резюме 

1. «ЛНА об ЛНА» необходим на зрелом этапе жизненного цикла организации, когда все установившиеся процессы регламентируются.

2. В «ЛНА об ЛНА» устанавливаются виды ЛНА, используемые в организации, правила их структурирования и оформления.

3. В «ЛНА об ЛНА» устанавливаются общие правила (независимо от вида ЛНА) подготовки проектов, согласования, утверждения, учета, изменения, отмены, хранения регламентирующих документов организации.

Опубликовано: 16 сентября 2020

Немногие знают, что правильно разработанный регламент способен значительно сэкономить время и нервы как самого владельца бизнеса, так и его подчиненных. Именно поэтому очень важно составлять такие документы. Разберем, с чего начать и как это делать.

Для начала определим, что означает это понятие:

• Регламент процесса определяет порядок взаимодействия подразделений и работников организации в рамках определенного процесса. 
• Регламент перечисляет и описывает этапы, которые должен предпринимать участник (группа участников) для выполнения бизнес-процесса. Часто в документе указываются и сроки выполнения этапов.

Поговорим о регламенте в его втором значении и разберем основные принципы самостоятельного составления этого документа.

Зачем разрабатывать регламент

Регламент разрабатывается под какую-то конкретную должность – «регламент продавца», «регламент риэлтора», «регламент менеджера по закупкам» и т.д.

Проект по разработке регламента и его внедрению требует, в первую очередь, волевого решения собственника. Работа занимает довольно много времени, требует пристального внимания к деталям и терпения. Однако, как показывает практика, это окупается сторицей.

Очень многие компании поначалу сомневаются в необходимости такого описания и считают, что контроль процессов – это неважные вещи. Некоторые планируют заказать несколько крутых (и недешевых) регламентов в консалтинговом агентстве исключительно потому что это модно и престижно, или потому что, по слухам, регламенты есть в компаниях-конкурентах. Создавать регламенты из этих соображений точно не стоит.

Кому нужен регламент

Определенно нужно задуматься о составлении регламента, если к вам постоянно подходят сотрудники и задают одни и те же вопросы по процессам. Вы, в свою очередь, вынуждены долго и подробно объяснять каждый процесс.

Другая ситуация: вы видите, что персонал периодически ошибается, а то и откровенно саботирует свою работу. В итоге, вы понимаете, что это напрямую влияет на прибыль, но контролировать никак не можете.

Описанные выше примеры говорят о том, что в вашей компании много постоянных однотипных задач и процессов, которые съедают много времени, не позволяя перейти к стратегии и развитию. Для того, чтобы разобраться в ситуации и более эффективно наладить работу, и нужны регламенты.

Комментарий эксперта:

Владимир Маринович, бизнес-философ, бизнес-ангел, акционер Gett

Регламенты освобождают собственника бизнеса от ежедневной «рулежки» процессами и позволяют заниматься истинными задачами владельца бизнеса – развитием компании. Если собственник имеет амбиции к развитию и масштабированию, то без процессов не обойтись. При этом необходимость использования регламентов зависит не от отрасли, а только от планов собственника компании по росту и масштабированию бизнеса.

Плюсы регламента

Я перечислю лишь некоторые явные выгоды. Итак, регламент:

• сделает операции сотрудников прозрачнее и понятнее для руководства и клиентов, а это уже заявка на отличный клиентский сервис;
• позволит легче анализировать ошибки в работе сотрудников и быстрее находить решения – «человеческий фактор» никто не отменял;
• в разы упростит обучение и адаптацию новичков, в результате чего вы получите экономию времени, денег и нервов;
• сохранит накопленный опыт компании и снизит зависимость от «звездных» сотрудников. У вас будет ответ на наиболее распространенные вопросы работников. Также снимется часть актуальных задач и проблем, в числе которых делегирование и текучка кадров.

С чего начинать?

Для начала нужно определить, какую должность вы начнете регламентировать в первую очередь.

По моему опыту, логичнее начать с той, которая критически важна, с точки зрения прибыли, т.е. с «продающей» должности. Или с той, в которой вы обнаружили наибольшее количество критических ошибок и недочетов.

Важно: разрабатывать регламент всегда нужно на примере сотрудника с наивысшими показателями!

Если ваш сотрудник может достигать высоких результатов, то имеет смысл разобраться, как он это делает, и транслировать получившуюся «секретную технологию» на остальных.

Последующие шаги достаточно просты и рутинны:

• необходимо пошагово зафиксировать все ключевые задачи выбранной должности;
• детально разобрать и описать фактически выполняемые бизнес-процессы, необходимые для эффективной реализации этих ключевых задач;
• обязательно прописать требуемые результаты.

Результат должен быть прописан так, чтобы его можно было оцифровать. Например, за месяц необходимо сделать 150 выполненных звонков, заключить 40 контрактов, отремонтировать 22 ноутбука и т.д.

На этом первый этап завершен. У вас получился «тестовый образец», который нужно обкатать на нескольких сотрудниках и посмотреть, все ли понятно и применимо на практике. Упрощенно модель регламента выглядит так: «Разработка – Моделирование – Оценка ошибок и нестыковок — Докрутка до идеала».

Обязательно будут появляться погрешности и неточности. Главное — не унывать и не опускать руки!

Алгоритм разработки

Мне не раз приходилось писать регламенты «с нуля» и корректировать существующие. В конечном итоге, проанализировав накопившийся опыт, пришла к тому, что при написании любого регламента необходимо пройти 7 шагов.

ШАГ № 1: Найти проблему

ШАГ № 2: Определить «вход» и «выход» процесса

Наш процесс: Василий планирует…

«Инновация — любая новая идея — по определению сначала не будет принята. Требуются неоднократные попытки, бесконечные демонстрации, монотонные репетиции, прежде чем инновации могут быть приняты и усвоены организацией. Это требует мужественного терпения»

кому: собственникам, топ-менеджерам, сотрудникам, HR-менеджерам

Большое количество недоработанных, а порой и противоречащих друг другу регламентов ничем не лучше их отсутствия.

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам — разобраться, как разработать и внедрить систему регламентов в компании, кого из подчинённых включить в рабочую группу.

Топ-менеджерам — получить необходимые знания, чтобы развить компетенцию «управление проектами» для успешного внедрения системы регламентов.

Сотрудникам — понять, как работает система регламентов в компании, включиться в команду её внедрения.

HR-менеджерам — получить готовую программу обучения для сотрудников, чтобы в будущем организовать процесс обучения.

Основные проблемы при внедрении системы регламентов

В среднестатистической компании ситуация с регламентами обстоит так:

1. Регламентов нет (в компании не знают о системе регламентов).
2. Регламенты устарели и/или неадекватны (пылятся в шкафу или в ящике стола, давно утратили актуальность).
3. Регламенты не внедрены (в компании низкая исполнительская дисциплина, дальше «намерений» и робких попыток не продвинулись).
4. Процветает зарегламентированность и бюрократия (все занимаются «перекладыванием бумажек» и заботой о своём «алиби», развитие компании заблокировано).

В каждом случае можно говорить об отсутствии или неэффективности системы регламентов. Большое количество недоработанных, а порой и противоречащих друг другу регламентов ничем не лучше их отсутствия.

Создать систему регламентов с нуля бывает проще, чем навести порядок в существующих документах. Это как разгребать «авгиевы конюшни». Предлагаю разобраться, в чём опасность неэффективных или «половинчатых» решений.

Устаревшие регламенты

Система регламентов обладает одним недостатком: она со временем устаревает, поэтому требует постоянного обновления. Меняются бизнес-процессы, а вслед за ними должны меняться регламенты.

Обновление регламентов зачастую бывает более сложным, чем их создание, потому что написание регламента — это «одноразовая акция», а поддержание его актуальности — непрерывный процесс. Важно, чтобы в компании были люди, которые занимались бы поддержанием актуальности регламентов и следили за их внедрением.

Невнедрённые регламенты

Многие собственники понимают необходимость внедрения системы регламентов и даже предпринимают первые шаги в этом направлении. Например, они собирают команду и разрабатывают один или сразу несколько регламентов. Но на этом эйфория заканчивается, а вместе с ней пропадает энтузиазм. В итоге процесс внедрения регламентов не запускается.

Многие собственники понимают необходимость внедрения системы регламентов и даже разрабатывают один или несколько документов, но затем энтузиазм пропадает.

Внедрять регламент в масштабах компании нужно только после того, как по написанному документу попробовал поработать хотя бы один «доброволец». Наивно считать, что если регламент написан и разослан всем сотрудникам, они дружно начнут его выполнять.

Чтобы регламент действительно заработал, нужно:

• ознакомить с ним сотрудников;
• объяснить новый порядок действий и ответить на вопросы;
• проконтролировать процесс от начала до конца;
• собрать обратную связь;
• отработать возможные проблемные ситуации и внести изменения в регламент;
• повторить весь процесс сначала.

Как видите, написание регламента — это только первый шаг на пути к внедрению системы регламентов в компании. Руководители должны быть готовы пройти весь этот путь.

Зарегламентированность и бюрократия

Заблуждение считать, что система регламентов порождает бюрократию. Наоборот, она помогает систематизировать хаос. Благодаря регламентам, компании не приходится выбирать между анархией и бюрократией, она может найти точку равновесия.

У многих система регламентов ассоциируется с «бумажной волокитой». Одно из главных возражений против её внедрения: «Работа встанет, сотрудники будут только писать и перекладывать бумажки». «Зарегламентированность» компании может возникнуть, но только если система регламентов в компании используется неправильно. Написание регламентов ради регламентов приведёт компанию к провалу, рынок этого не простит.

Внедрение системы регламентов: главные роли

Как я уже сказал, разработка и последующее внедрение системы регламентов — это огромный проект, который лучше выполнять не в одиночку. В.К. Тарасов во внедрении любого проекта, в том числе и системы регламентов, выделяет три основные роли:

1. Руководитель проекта — человек, который несёт полную ответственность за успешность проекта. Основная задача руководителя проекта состоит в том, чтобы обеспечить плавный переход от «старого» (как делали раньше) к «новому» (как стали делать сейчас), т.е. встроить новую технологию в повседневную деятельность компании.
2. Фанат проекта — человек, который сам заинтересован в реализации идеи и готов открыто бороться против её искажения. Эта роль позволяет избегать профанации.
3. Крёстный отец — человек, обладающий реальной властью. Крёстный отец может «прижать» любого, кто начнёт «вставлять палки в колёса» проекту, вне зависимости от его должности.

Желательно, чтобы эти три роли играли разные люди. Нередко внедрение регламентов в крупных компаниях заканчивается провалом, потому что роль руководителя проекта берёт на себя собственник.

Нередко внедрение регламентов в крупных компаниях заканчивается провалом, потому что роль руководителя проекта берёт на себя собственник.

Важно понимать, что руководитель проекта должен проделать гигантскую работу по «сращиванию» старого и нового, а у перегруженного задачами руководителя просто не будет на это времени. В компаниях с численностью 20-50 человек и больше роли нужно разделять. Руководителем проекта должен стать отдельный сотрудник, собственник может играть роль «крёстного отца».

Кого назначить руководителем проекта?

Кадры — часто самая болезненная тема. Что делать, если сотрудника, который мог бы стать руководителем проекта, в компании просто нет? На этот вопрос нет простого ответа.

Что делать, если сотрудника, который мог бы стать руководителем проекта, в компании просто нет?

Такого человека нужно найти, возможно, даже привлечь со стороны. В крупных компаниях для решения подобных задач создают «проектные офисы». В них сотрудники работают непосредственно с внутренними проектами компании: внедряют систему регламентов, CRM, переводят компанию на новую схему отчётности и т.д.

Руководитель проекта — это отдельная роль и работа, которая не должна делаться «по совместительству». Если вы назначили руководителем проекта кого-то из сотрудников, с него нужно снять остальные задачи или хотя бы большую часть, а также наделить необходимыми для ведения проекта полномочиями.

Руководитель проекта — это отдельная роль и работа, которая не должна делаться «по совместительству»

Система регламентов будет эффективным инструментом только в правильных руках, иначе на выходе можно получить «зарегламентированную» организацию. Это пример «профанации идеи», когда система регламентов не приносит пользу компании, а, наоборот, тормозит её развитие.

Первые кандидаты на роль руководителей проекта — топ-менеджеры. В теории они должны обладать компетенцией «управление проектами», но далеко не всегда руководители задумываются об этом, когда принимают на работу очередного управленца.

Проект — это набор связанных задач, объединённых единой целью, которую необходимо достичь в условиях ограниченных ресурсов. Руководители проектов должны уметь планировать, делегировать и контролировать задачи, иначе проект не завершить. Но руководитель проекта не должен делать всю работу своими руками.

«Крёстный отец» проекта

Обычно первыми лицами, заинтересованными во внедрении системы регламентов, являются собственники. Они могут быть и руководителями проекта, но правильнее оставаться на позиции «крёстного отца».

Чаще всего «крёстными отцами» выступают именно собственники как люди, которые одновременно заинтересованы в успехе проекта и могут этому поспособствовать.

В крупных компаниях для этой роли, возможно, найдётся другой сотрудник, но он должен обладать реальной властью. Обязательно будут люди, которые начнут саботировать новшества, поэтому роль «крёстного отца» важна не меньше, чем роль руководителя.

Чаще всего «крёстными отцами» выступают именно собственники как люди, которые одновременно заинтересованы в успехе проекта и могут этому поспособствовать. Если вы хотите внедрить в своей компании систему регламентов, но боитесь не справиться в одиночку, рекомендую пройти мой мини-курс «Мастер регламентов».

Руководитель или фанат?

Если в компании оказался человек, который с энтузиазмом встретил идею проекта, принял новую идеологию и готов её защищать, велик соблазн сделать его руководителем проекта. Однако человек «с горящими глазами» не обязательно будет хорошим управленцем, ему скорее подойдёт роль фаната.

Человек «с горящими глазами» не обязательно будет хорошим управленцем, ему скорее подойдёт роль фаната.

Прежде чем передать энтузиасту проект, нужно провести ретроспективу: посмотреть количество успешных и провальных проектов, оценить причины провалов. Правильнее будет доверить управление проектом человеку с соответствующей компетенцией.

Таким образом, если компания небольшая, собственник может играть три роли одновременно: быть руководителем проекта, его фанатом и крёстным отцом. В более крупных компаниях роли лучше разделять.

Сам процесс внедрения — это переход из точки А в точку Б. Многое зависит от точки старта. Если у вас команда единомышленников, то найти среди них фаната проекта и его руководителя будет гораздо проще. Если же половину сотрудников давно пора уволить, то среди них фаната проекта лучше не искать. Даже тот, кто будет бить себя в грудь и открыто поддерживать вашу идею, может быстро перегореть, особенно если такое уже случалось.

Плюс совмещения ролей в том, что человеку потребуется меньше времени на синхронизацию. Однако есть и опасность: если человек недостаточно хорошо отыгрывает каждую роль, то весь процесс взаимодействия может быть нарушен. Важно соблюдать принципы успешного ролевого взаимодействия.

Стоит ли включать в команду внедрения рядовых сотрудников?

Отличие проектного управления от иерархического в том, что в нём есть не только вертикальные, но и горизонтальные связи. При иерархическом управлении сообщение идёт по цепочке снизу вверх и обратно, большое количество звеньев цепи зачастую искажает исходное сообщение. Проектное управление позволяет выстраивать коммуникацию в рамках задачи, сокращая цепочки.

Многие сотрудники мечтают стать руководителями, это нормально, поэтому им полезно будет участвовать в процессе внедрения, но сразу доверять им роль руководителя проектом опасно. Для начала сотрудникам полезно будет изучить «Требования к руководителям».

Руководитель несёт 100% ответственность за всё, что происходит в рамках его обязанностей и полномочий, а также за действия своих подчинённых.

Напомню одно из ключевых требований: «Руководитель несёт 100% ответственность за всё, что происходит в рамках его обязанностей и полномочий, а также за действия своих подчинённых». Следствие: ответственность нельзя делегировать.

Тренировка управленческой мышцы

Я перечислил главных «действующих лиц» в процессе работы над проектом и их ключевые обязанности. Предлагаю закрепить материал, ответив на вопросы:

1. Есть ли в вашей компании система регламентов? Если нет, то были ли попытки её внедрить?
2. Если бы вам сейчас пришлось заняться внедрением системы регламентов, вы бы собрали рабочую группу или делали всё самостоятельно?
3. Подумайте, есть ли среди ваших сотрудников специалист, который мог бы стать руководителем проекта по внедрению системы регламентов?
4. Если нет, то что нужно сделать, чтобы такой человек появился?
5. Предположите, какие ключевые возражения могли бы возникнуть против внедрения системы регламентов? Подумайте, как их можно нивелировать?