Микроменеджмент как пишется

From Wikipedia, the free encyclopedia

This article is about the management style in business. For micromanagement in video gaming, see Micromanagement (gameplay).

In business management, micromanagement is a management style whereby a manager closely observes, controls, and/or reminds the work of their subordinates or employees. In micromanagement, management needs to take care of all the things.

Micromanagement is generally considered to have a negative connotation, mainly because it shows a lack of freedom and trust in the workplace.^[1][2]

Definition[edit]

Merriam-Webster’s online dictionary defines micromanagement as «manage[ment] especially with excessive control or attention on details».^[3] Dictionary.com defines micromanagement as «manage[ment] or control with excessive attention to minor details».^[4] The online dictionary Encarta defined micromanagement as «atten[tion] to small details in management: control [of] a person or a situation by paying extreme attention to small details».^[5]

Often, this excessive obsession with the most minute of details causes a direct management failure in the ability to focus on the major details.^[1]

Symptoms[edit]

Rather than giving general instructions on smaller tasks and then devoting time to supervising larger concerns, the micromanager monitors and assesses every step of a business process and avoids delegation of decisions.^[6] Micromanagers are usually irritated when a subordinate makes decisions without consulting them, even if the decisions are within the subordinate’s level of authority.

Micromanagement also frequently involves requests for unnecessary and overly detailed reports («reportomania»). A micromanager tends to require constant and detailed performance feedback and to focus excessively on procedural trivia (often in detail greater than they can actually process) rather than on overall performance, quality and results. This focus on «low-level» trivia often delays decisions, clouds overall goals and objectives, restricts the flow of information between employees, and guides the various aspects of a project in different and often opposed directions. Many micromanagers accept such inefficiencies as less important than their retention of control or of the appearance of control.

It is common for micromanagers, especially those who exhibit narcissistic tendencies and/or micromanage deliberately and for strategic reasons, to delegate work to subordinates and then micromanage those subordinates’ performance, enabling the micromanagers in question to both take credit for positive results and shift the blame for negative results to their subordinates.^[7] These micromanagers thereby delegate accountability for failure but not the authority to take alternative actions that would have led to success or at least to the mitigation of that failure.

The most extreme cases of micromanagement constitute a management pathology closely related to workplace bullying and narcissistic behavior. Micromanagement resembles addiction in that although most micromanagers are behaviorally dependent on control over others, both as a lifestyle and as a means of maintaining that lifestyle, many of them fail to recognize and acknowledge their dependence even when everyone around them observes it.^[1]

Causes[edit]

The most frequent motivations for micromanagement are internal and related to the personality of the manager. However, external factors such as organizational culture may also play a role.^[1]

Micromanagement can also stem from a breakdown in the fundamentals of delegation. When a task or project is delegated in an unclear way, or where there is a lack of trust between the manager and the person doing the work, micromanagement naturally ensues. Clearer delegation, with a well defined goal, clear vision of the constraints and dependencies, and effective oversight, can help prevent micromanagement.^[8]

Effects[edit]

Because a pattern of micromanagement suggests to employees that a manager does not trust their work or judgment, it is a major factor in triggering employee disengagement, often to the point of promoting a dysfunctional and hostile work environment. Disengaged employees invest time, but not effort or creativity, in the work in which they are assigned. The effects of this phenomenon are worse in situations where work is passed from one specialized employee to another. In such a situation, apathy among upstream employees affects not only their own productivity but also that of their downstream colleagues.^[9]

See also[edit]

References[edit]

Further reading[edit]

• Harry Chambers: «My Way or the Highway: The Micromanagement Survival Guide», Berrett-Koehler Publishers (2004), ISBN 978-1-57675-296-8
• Niko Canner and Ethan Bernstein: «Why is Micromanagement So Infectious?», Harvard Business Review, 17 August

External links[edit]

• Softpanorama micromanagement page
• Organizational Realities — Micromanagement: What It Is and How to Deal with It
• The Real Cost of Micromanagement

From Wikipedia, the free encyclopedia

This article is about the management style in business. For micromanagement in video gaming, see Micromanagement (gameplay).

In business management, micromanagement is a management style whereby a manager closely observes, controls, and/or reminds the work of their subordinates or employees. In micromanagement, management needs to take care of all the things.

Micromanagement is generally considered to have a negative connotation, mainly because it shows a lack of freedom and trust in the workplace.^[1][2]

Definition[edit]

Merriam-Webster’s online dictionary defines micromanagement as «manage[ment] especially with excessive control or attention on details».^[3] Dictionary.com defines micromanagement as «manage[ment] or control with excessive attention to minor details».^[4] The online dictionary Encarta defined micromanagement as «atten[tion] to small details in management: control [of] a person or a situation by paying extreme attention to small details».^[5]

Often, this excessive obsession with the most minute of details causes a direct management failure in the ability to focus on the major details.^[1]

Symptoms[edit]

Rather than giving general instructions on smaller tasks and then devoting time to supervising larger concerns, the micromanager monitors and assesses every step of a business process and avoids delegation of decisions.^[6] Micromanagers are usually irritated when a subordinate makes decisions without consulting them, even if the decisions are within the subordinate’s level of authority.

Micromanagement also frequently involves requests for unnecessary and overly detailed reports («reportomania»). A micromanager tends to require constant and detailed performance feedback and to focus excessively on procedural trivia (often in detail greater than they can actually process) rather than on overall performance, quality and results. This focus on «low-level» trivia often delays decisions, clouds overall goals and objectives, restricts the flow of information between employees, and guides the various aspects of a project in different and often opposed directions. Many micromanagers accept such inefficiencies as less important than their retention of control or of the appearance of control.

It is common for micromanagers, especially those who exhibit narcissistic tendencies and/or micromanage deliberately and for strategic reasons, to delegate work to subordinates and then micromanage those subordinates’ performance, enabling the micromanagers in question to both take credit for positive results and shift the blame for negative results to their subordinates.^[7] These micromanagers thereby delegate accountability for failure but not the authority to take alternative actions that would have led to success or at least to the mitigation of that failure.

The most extreme cases of micromanagement constitute a management pathology closely related to workplace bullying and narcissistic behavior. Micromanagement resembles addiction in that although most micromanagers are behaviorally dependent on control over others, both as a lifestyle and as a means of maintaining that lifestyle, many of them fail to recognize and acknowledge their dependence even when everyone around them observes it.^[1]

Causes[edit]

The most frequent motivations for micromanagement are internal and related to the personality of the manager. However, external factors such as organizational culture may also play a role.^[1]

Micromanagement can also stem from a breakdown in the fundamentals of delegation. When a task or project is delegated in an unclear way, or where there is a lack of trust between the manager and the person doing the work, micromanagement naturally ensues. Clearer delegation, with a well defined goal, clear vision of the constraints and dependencies, and effective oversight, can help prevent micromanagement.^[8]

Effects[edit]

Because a pattern of micromanagement suggests to employees that a manager does not trust their work or judgment, it is a major factor in triggering employee disengagement, often to the point of promoting a dysfunctional and hostile work environment. Disengaged employees invest time, but not effort or creativity, in the work in which they are assigned. The effects of this phenomenon are worse in situations where work is passed from one specialized employee to another. In such a situation, apathy among upstream employees affects not only their own productivity but also that of their downstream colleagues.^[9]

See also[edit]

References[edit]

Further reading[edit]

• Harry Chambers: «My Way or the Highway: The Micromanagement Survival Guide», Berrett-Koehler Publishers (2004), ISBN 978-1-57675-296-8
• Niko Canner and Ethan Bernstein: «Why is Micromanagement So Infectious?», Harvard Business Review, 17 August

External links[edit]

• Softpanorama micromanagement page
• Organizational Realities — Micromanagement: What It Is and How to Deal with It
• The Real Cost of Micromanagement

Каждый менеджер хорошо знает, что без постоянного контроля работа может пойти не так, продукт не купят, а показатели снизятся.

Функции контроля над персоналом содержат практически все современные системы автоматизации управления.

Но чрезмерная опека, наоборот, может привести к снижению оборотов и продаж. О том, что такое микроменеджмент, в каких случаях он вреден, а когда — полезен, рассказывает Сергей Козлов, генеральный компании «Мегаплан» (разработчика CRM «Мегаплан»).

Что такое микроменеджмент?

По сути, это всего лишь стиль управления, когда начальник дотошно контролирует каждый шаг подчиненных, дает им подробные указания, не допуская никакой самостоятельности, не говоря уже о реализации новых идей. Про микроменеджмент написано много, в основном в негативном ключе. Попробуем разобраться, чем опасен такой подход к управлению людьми и в каких случаях доля «яда» может стать лекарством для бизнеса.

Когда микроменеджмент действительно опасен?

Микроменеджемент предполагает постоянный контроль над подчиненными и принятие решений за них. Руководитель с таким стилем управления неоправданно жестко направляет всю их работу. Таким образом, обязанности работников низводятся до простейших функций: сделай то, что сказал начальник, ни шагу в сторону и жди одобрения.

У рядовых сотрудников работа в таком стиле не вызывает энтузиазма, превращаясь в рутину из разряда «копаем от забора до обеда». Потенциал команды в такой ситуации остается нереализованным, а сама она превращается в сборище безынициативных, ни в чём не разбирающихся людей, не способных что-либо сделать без своего шефа. Зачастую микроменеджмент способен выдавить из компании хороших специалистов, сделав их жизнь невыносимой. В то же время знаний и опыта одного руководителя далеко не всегда хватает для устойчивого роста бизнеса.

Откуда берутся микроменеджеры и кто они такие?

Главная причина появления микроменеджеров в коллективе — это отсутствие у руководителей навыка делегирования полномочий или желания их делегировать.

Случай первый: молодой, неопытный, но ответственный и амбициозный руководитель

Распространенный пример — выпускник хорошего вуза с небольшим опытом работы в известной компании приходит на должность начальника отдела (часто по знакомству). Опыта нет, вокруг сидят люди и что-то делают. Но что именно? Как ими управлять? Как возглавить работу? В голове такого менеджера всё, как в тумане. А работать нужно, нельзя же лишиться должности и показать свою некомпетентность. Неспособный объять необъятное, такой начальник начинает с малого. Начинает вмешиваться в работу подчиненных, давать какие-то указания по мелочам в тех вопросах, в которых сам разобрался. Постепенно вникнув в работу, он не выпускает власть из рук, будучи просто неспособен делегировать полномочия.

Впрочем, такой тип микроменджера наименее опасен. Микроменеджмент в этой ситуации — всего лишь показатель неуверенности начальника в себе. Есть шанс, что поработав в таком стиле, он научится доверять людям, поймет, что развивать бизнес можно, лишь доверив целый круг вопросов профильным специалистам. Менеджер не может всё знать и делать сам.

Случай второй: руководитель-бездельник, желающий доказать свою значимость начальству

Чёткие указания и контроль над каждым шагом сотрудников, безусловно, требуют усилий. Но в ряде случаев раздавать указания и «пинки» подчиненным — один из способов для начальника облегчить себе жизнь.

Представим ситуацию, когда квалифицированные сотрудники заняты делом и хорошо знают свою работу. Постоянный надсмотрщик в лице руководителя им не очень-то нужен. Что же тогда делать их начальнику, может быть, заняться развитием компании, продать продукт VIP-клиенту? Это сложно. А доказать свою значимость и себе, и топ-менеджменту компании надо. Такой руководитель начинает дергать подчиненных, чтобы держали его в курсе. И делает это вовсе не для того, чтобы всё контролировать, а чтобы в случае чего доложить наверх, что «всё под контролем». «Без меня тут все встанет! Я очень ценен и нужен!» — сигнализирует такой начальник вышестоящему руководству. Такой тип микроменеджера, конечно, опасен для компании.

Случай третий: руководитель, который не умеет делегировать полномочия

Делегировать полномочия и доверять людям тоже нужно уметь. Неуверенность руководителя в себе, в своём умении выбирать людей, страх перед тем, что его подведут, часто заставляет его закручивать гайки. Впрочем, точно так же ведут себя чрезмерно уверенные в себе люди, считающие, что только они знают, как должно быть, и никто кроме них не сможет сделать работу как надо. Работать с такими менеджерами сложно, им больше подходит роль исполнителей, на руководящих позициях такие люди могут быть опасны. Ведь даже опытный менеджер может ошибиться, никто в компании не может и не должен стремиться объять необъятное.

Когда микроменеджмент полезен?

Впрочем, неумение делегировать полномочия далеко не всегда неизлечимый диагноз. Бороться с этим можно, научиться полагаться на подчиненных — тоже. Главное, понимать проблему и ограничивать стремление микроменеджера всё контролировать. Если нужен контроль, проконтролировать персонал можно и дистанционно: современные CRM-системы имеют достаточно возможностей для этого. Чтобы выяснить, чем занимаются подчиненные и в каком состоянии проект, в CRM-системе достаточно посмотреть статусы дел и комментарии к ним.

Более того, микроменеджеры бывают даже полезны для бизнеса, но, как и всякий «яд», лишь в малых дозах. Так, микроменеджмент — неплохое средство при обучении новых сотрудников, которые практически не имеют опыта работы. Именно микроменеджеру стоит доверить такую функцию в компании, как введение молодых специалистов в курс дела.

Наконец, в определенной степени микроменеджмент может быть применим к отдельным категориям сотрудников. Опытные руководители знают: есть категория исполнителей, чётко выполняющих подробное техническое задание, но неспособных к работе, требующей творческого начала. Они просто теряются в ситуации, которая предполагает личную инициативу. Без доли микроменеджмента в таком случае не обойтись. Вот только нужны ли компании такие безынициативные исполнители, вопрос открытый.

Сергей Козлов, компания «Мегаплан»

Что такое микроменеджмент

Микроменеджмент — это метод управления, когда руководитель контролирует все действия подчиненных, лишая их права инициативы. Как правило, при такой организации управления обязанности сотрудников сводятся к простым действиям, а самостоятельность не поощряется.

Микроменеджмент практикуют те руководители, которым не хватает опыта и навыков управления сотрудниками, а также те, кто не любит делегировать свои полномочия.

В условиях пандемии, когда многие организации перешли на удаленный режим работы, многие руководители лишились возможности общаться с работниками лично. Это усложнило коммуникацию и сделало контроль даже самых простых процессов более трудоемким. У некоторых менеджеров это вызвало ощущение разобщенности коллектива, и они начали внедрять более жесткий стиль управления — практиковать многочисленные созвоны и так далее.

Проблема в том, что некоторые руководители в подобной ситуации не способны оценивать ситуацию, отстранившись от эмоций. Они тратят время на то, чтобы бесконечно искать более оптимальные решения, вместо того, чтобы показать команде, куда двигаться и спланировать «дорожную карту».

Чем плох микроменеджмент?

Стремление руководителя тотально контролировать процессы в компании может привести к целому ряду негативных последствий. Среди них:

• снижение доверия и мотивации в коллективе и, как следствие, падение продуктивности;
• излишние временные затраты на контроль и отчеты сотрудников;
• рост риска ошибок, поскольку все решения, по сути, принимает один человек;
• отсутствие инициативы, которое приводит к снижению личной ответственности работника за его действия;
• отказ от креативности и возможные упущения эффективных стратегий и решений;
• чрезмерная концентрация на рутинных задачах в ущерб стратегии;
• снижение коллективного IQ ввиду того, что процесс обмена мнениями ограничен;
• уход опытных сотрудников, которые недовольны излишним контролем.

Как уйти от микроменеджмента?

Хороший менеджер должен доверять коллективу выполнение задач ради сформулированной им цели. Чтобы уйти от излишнего контроля, потребуется освоить несколько навыков:

• Четко формулировать цели и задачи. Команде нужно знать, ради какого результата работать, а не как выполнять эту работу. Для этого руководитель должен выяснить, насколько четко его подчиненные осознают суть поставленных перед ними задач. Для этого можно провести обычный опрос. Во время совещаний неплохо напоминать работникам, ради чего они работают, и акцентировать внимание на том, что они сами решают, как добиваться поставленной цели;
• Сформировать «коллективное самосознание». Коллеги должны здраво оценивать сильные и слабые стороны каждого в команде, чтобы стремиться заполнить пробелы в процессе работы над продуктом. Лучше всего для этого работает принцип коллективного поощрения, а не индивидуальных достижений.
• Наладить коммуникацию и переговорный процесс. У сотрудников должно быть безопасное место для общения с руководителем. Менеджер должен поощрять такую коммуникацию и показывать хорошую обратную связь. Руководителю нужно научиться понимать, в какой момент работнику можно предоставить больше свободы в принятии решений.
• Добиться прозрачности в коллективе. Работники должны понимать, что их руководителю требуется полная и достоверная информация о работе, чтобы принимать верные решения. Для этого глава коллектива должен регулярно объяснять, зачем ему нужна та или иная информация и на какие конкретно процессы она повлияет. Каждый сотрудник должен чувствовать себя комфортно при коммуникации, не бояться просить о чем-то.

В отдельных ситуациях микроменеджмент бывает полезен. Обычно его применяют при обучении новых работников или при принятии стратегически важного решения, когда соответствующими компетенциями обладает только руководитель. Грамотный микроменеджмент позволяет создать атмосферу доверия в коллективе, если руководитель находит индивидуальный подход к каждому работнику.

Развивайте свои навыки делегирования на РБК Pro.

«Мегаплан» опубликовал материал Александра Литвина — подробный разбор портрета руководителя, придерживающегося микроменеджмента в процессе управления. Как распознать в своем руководителе жесткого управленца и что делать, если в наследство от предыдущего босса вам достались

«микроподчиненные». Редакция vc.ru публикует материал с разрешения авторов.

Что за зверь такой — микроменеджмент

Это чрезмерный контроль над работниками. Руководитель с таким стилем управления неоправданно часто и жестко контролирует подчиненных. На самостоятельность он накладывает табу, а круг должностных обязанностей сужает до механического выполнения заданий. Это плохо.

Любое дело превращается в рутину, люди теряют уверенность в своих силах, скорость работы снижается. Страдает и качество — руководитель не может быть всегда прав.

Микроменеджмент особенно вреден там, где итог работы зависит от творческого подхода и нешаблонного мышления (например, в ИТ). Креатива не видать — результат всегда будет однобоким, зависящим от образа мышления и опыта начальника.

Последствия тотального контроля обратимы, но для этого нужно время. У людей, долго работающих с микроменеджером, «мышца» инициативы атрофируется. Она укрепится с новым руководителем или в другой компании, если порок тотального контроля поразил вертикаль управления.

Откуда берется микроменеджмент

Этой хвори подвержены боссы разного калибра. Вот основные амплуа микроменеджеров.

Неоперившийся руководитель

Он многого не знает, сомневается в себе, пытается избежать ошибок. Делегировать пока не научился — тянет на себе все, работая медленно и неэффективно. Усиливает контроль, полагая, что причина плохого результата и ошибок в подчиненных.

Профессор околовсяческих наук

В компании может быть только один сотрудник с этой «ученой степенью», поэтому в компетенции подчиненных «профессор» сомневается. Особенно если они младше. К успехам других такой микроменеджер относится снисходительно, а свои заслуги раздувает. Все это на фоне неусыпного контроля и не всегда конструктивной критики. Как правило, «профессор» не берет на работу более сильных людей, опасаясь конкуренции.

Вездесущий менеджер

Он уверен, что результат зависит от количества контролируемых вопросов. Просит ставить его в скрытую копию писем, критикует промежуточные итоги, обсуждает один вопрос по несколько раз. Часто путается, забывает и опаздывает, ведь берет на себя больше, чем способен потянуть. Если что-то происходит без его ведома, воспринимает это болезненно.

Потомственный контролер

Это руководитель, который: а) работал под началом микроменеджера; б) стал жертвой гиперопеки родителей. Негативный опыт в каждом из этих случаев формирует модель поведения контролера.

Ваш начальник — микроменеджер

Говорить об этом можно, если он:

Если хотя бы на двух пунктах вы закивали, то ваш босс — один из них. Погодите паниковать. У микроменеджмента, как и у любой болезни, есть несколько степеней.

С начинающим контролером можно договориться — он еще адекватно реагирует на критику и предложения. Убедите его требовать спрос с вас за результат, а не за процесс.

Это возможно. Нассим Талеб в книге «Черный лебедь» приводит пример биржевого трейдера Ниро Тьюлипа. В начале карьеры, устроившись в инвестиционный банк, Ниро столкнулся со стандартной формой оценки сотрудника. Руководство полагало, что она отражает производительность, Ниро считал это бредом: форма не позволяла судить о качестве работы, а лишь поощряла погоню за краткосрочной выгодой.

Впервые получив форму отчета, Ниро медленно порвал ее на глазах у начальника. «То было великолепное сочетание изящества и достоинства. Ниро знал: теперь либо уволят, либо оставят в покое. Его оставили в покое…»

Мы не призываем вас рвать документы перед начальством — попробуйте договориться с ним.

Микроменеджеру со стажем сложно выйти из амплуа и при общении с коллегами своего уровня корпоративной иерархии. Отсюда конфликты между отделами. Если это ваш случай, вежливо дайте понять коллеге, что вы не его подчиненный и решать общие задачи вы будете вместе. Разделите обязанности, оговорите сроки — это мягко поставит старательного менеджера на место.

Закоренелого контролера практически не переделать, особенно если он собственник бизнеса. Смиритесь или уходите.

Понять, что всеми процессами управляет микроменеджер, можно по одинаковому результату. Итог работы команды предсказуемый, в каждом решении угадывается образ мышления, чувство стиля или язык руководителя. Помните агентов Смитов из «Матрицы»? Идеальный коллектив, по версии бизнесмена-микроменеджера.

Ваши подчиненные привыкли к микроменеджменту

С этим можно столкнуться, когда в компанию приходят новые люди или вас назначают руководителем другого отдела. Будьте готовы расшевелить «микроподчиненных».

Понять, что они привыкли к работе из-под палки, легко. Такие работники:

Ваша задача — выявить этих людей и помочь им поверить в свои силы, мотивировать работать без кнута и пряника. Дозированно «кормите» их свободой выбора, приучайте к самоконтролю, приветствуйте инициативу.

Помогите сотрудникам осознать цели и видение бизнеса и понять, какие ценности вы предлагаете клиентам, что улучшаете. Так люди будут лучше понимать круг своей ответственности и смогут сравнивать, совпадает ли результат их работы с ожиданием компании.

Когда микроменеджмент полезен

Такой стиль управления (в разумном объеме) оправдан в некоторых ситуациях.

Евгений — собственник и директор нишевой ИТ-компании. Для его бизнеса важно, чтобы каждый новый проект расширял экспертизу, украшал портфолио. Хорошо, когда опыт сотрудника позволяет креативить. Но если его творчество — сухой шаблон, руководитель становится микроменеджером-спасателем.

Микровыводы

В большинстве случаев микроменеджмент — управленческое зло. Тормозит процессы, делает работников неуверенными, ограничивает результат опытом и вкусами руководителя. С этим нужно бороться.

Микроменеджерами становятся по ряду причин, но симптомы едины. Такой босс продавливает свой взгляд и отвергает альтернативы, концентрируется на процессе, не доверяет подчиненным. С начальником на «ранней стадии» микроменеджмента можно договориться. К работе в режиме контроля привыкают и рядовые сотрудники. Это легко диагностируется и лечится умелым руководством.

В некоторых ситуациях микроменеджмент нужен. Попечительское управление поможет обучить новичка, встряхнуть обленившихся работников, принять стратегически верное решение.

В данный момент прочитало: 284

Безмерный контроль за работниками зачастую вызывает снижение продуктивности. В этой статье я хочу вам рассказать, что такое микроменеджмент, почему это плохо и что сделать, чтобы от него избавиться.

Микроменеджмент что это

Начну с понятия и скажу его простыми словами, микроменеджмент — методика правления компанией, когда директор тотально контролирует сотрудников, как те выполняют свои обязанности, при этом, не давая им проявлять инициативу. При подобном правлении в компании обязанности работников сводятся к определенным действиям, а инициатива материально не вознаграждается.

Важно знать! Микроменеджмент подходит управляющим, не умеющим управлять коллективом, и для тех, кто не знает и не желает делегировать кому-либо свои обязанности.

В период пандемии в 2021 году, когда большое количество предприятий перешли на удаленку, у начальников пропала возможность прямого общения с сотрудниками. Из-за этого стала сложной коммуникацию и контроль за рабочим процессом. Многие это посчитали, как разобщенность коллектива, ввели строгий стиль правления. Например, в моду вошли созвоны по надобности и без них, чтобы хоть как-то контролировать человека, работает он или нет.

Суть данной проблемы в том, что руководители в нестандартной ситуации не могут сделать реальную оценку и отстраниться от эмоционального фона. Им важно постоянно что-то искать и придумывать максимально правильные решения, нежели поставить сотрудникам задачу и спланировать в каком порядке ее осуществлять.

Что плохого микроменеджменте

Если руководитель лезет во все производственные процессы и все контролирует, это может привести к нежелательным проблемам.

• снижается доверие и мотивация у сотрудников, из-за чего падает продуктивность;
• уходит много времени на контроль и проверку отчетов работников;
• увеличиваются риски ошибок, так как решение остается за одним человеком;
• без инициативная работа, снижает ответственность сотрудника за выполненную работу;
• упущение возможных действенных стратегий и предложений от сотрудников, которые принесли бы ощутимый доход;
• рутинная работа в ущерб стратегии;
• обмен мнениями работников ограничен, соответственно падает IQ коллектива в целом;
• увольнение опытных работников из-за тотального контроля руководства.

Как избавиться от микроменеджмента?

У хорошего руководителя должно быть доверие к рабочему персоналу, и ему надо давать своим сотрудникам выполнять определенные задачи для достижения определенной цели. Чтобы избавиться от тотального контроля, нужно:

• Ставить конкретные цели и задачи. Сотрудникам необходимо знать, к чему в итоге нужно прийти и не как это сделать. Руководителю надо выяснить посредством опроса, насколько понятна поставленная задача. Также нужно узнать у работников, как они будут продвигаться к указанной цели;
• Выработать «коллективное самосознание». Сотрудникам необходимо знать, на что способен каждый из них. Это нужно для того, чтобы не было пробелов в выполнении поставленной задачи.
• Организовать безопасное место для переговоров. Работникам нужно место для разговора с начальством. Руководителю необходимо понимание, когда сотруднику надо дать больше свободы для того, чтобы тот принял решение.
• Достигнуть честности в коллективе. Работники должны знать, что начальнику нужно доносить только полную и достоверную информацию о проделанной работе. Это поможет принимать дальнейшие правильные шаги. Для этого руководящее звено должно всегда объяснять, для чего ему необходима информация и как она повлияет в целом на рабочий процесс. При этом сотрудники не должны бояться начальника.

Иногда микроменеджмент полезен. Как правило, его используют во время обучения принятых на работу сотрудников или во время принятия очень важного решения, когда подобные компетенции возложены на одного человека, директора. Правильный микроменеджмент дает возможность организовать дружескую атмосферу в коллективе, при условии, что начальник нашел индивидуальный подход ко всем сотрудникам.

На этом у меня все. Я вам могу точно сказать, что на любимой работе вы получаете удовольствие, а на не любимой стресс и усталость. А на какой работе работаете вы?

До новых встреч на сайте ТОП Денег и берегите себя.

Внауке управления существуют понятия «микрополитика» и «микроменеджемент». Микрополитика – устойчивая целенаправленная деятельность руководителей и других сотрудников по реализации личных интересов с помощью влияния на власть и организационный порядок, противоречащих официальным целям, ценностям и предписаниям организации.Особенность ее в том, что это устойчивая, преследующая перспективные цели деятельность, т.е. это как бы маленькая повседневная политика, которой пользуются в организации сотрудники для того, чтобы прочно обеспечить или защитить свои особые личные интересы. Например, существует такая категория сотрудников, которых называют «неуправляемыми». Кто требует к себе повышенного внимания, стремиться подчинить себе окружающих и оказывает на них нежелательное влияние. В таких случаях вы не можете изменить чужое поведение, но вы можете изменить свою реакцию на него.

Микроменеджмент – это определенные изъяны в поведении людей наделенных властью. Проявляется на всех уровнять управления. Микроменежмент зиждиться на корпоративной культуре и индивидуальном стиле. (Гарри Чемберс. Микроменеджмент. – М.: Претекс, 2007. – 250 стр.) То есть отличие первого от второго в том, что осознанное влияние на ситуацию в рамках коммуникации в коллективе со стороны любой категории сотрудников называется – микрополитикой, а подобное воздействие со стороны руководителя – микроменеджментом. 

1. Каковы предпосылки?

Развитию микроменежмета способствует взаимное поведение двух участвующих сторон: руководителя и подчиненных. В случае с подчиненными речь идет, прежде всего, о страхе сотрудников, например:

• они сомневаются в своих силах оказать влияние на микроменеджера — руководителя. То есть боятся негативных последствий после высказанного недовольства руководителю, или бояться его неадекватной реакции;
• они сомневаются в собственных профессиональных способностях, из-за постоянных упреков или бесконечных исправлений мнимых ошибок со стороны руководителя;
• они бояться уронить себя в глазах окружающих;
• боятся прослыть «белой овцой в стаде черных овец»;
• боятся спровоцировать свою ненужность на работе;
• вторжение в личное пространство, спровоцированное дополнительными вопросами работника руководителю, пугает большую часть сотрудников, которые приходят в офис, чтобы честно отсидеть свои законные 8 часов и мирно, никого не трогая, ровно в 18.00, припрыгивая второпях покинуть это насиженное любимое рабочее место.  Пусть лучше будет как есть – думает подчиненный, – нежели сейчас начнется подробный разбор того, что не так, и это даст возможность руководителю получить еще больше информации, чтобы использовать ее в своих интересах;
• угроза конкуренции коллег, которые принимают поведение руководителя, правила его игры и следуют им, повышая шансы на доброе расположение к себе.

2. Как стать отличным микроменеджером?

Для одних микроменеджмент это беспорядок. Так как по их мнению микроменеджеры не сильны в формулировке задач, распределении ролей и ответственности среди подчиненных, поэтому они создают хаос бессознательно, или будучи убежденными, что все делают на благо общего дела. Для других микроменеджмент — это выверенный методичный подход руководителя к воздействию на ситуации в свою пользу. Для того, чтобы стать отличником по микроменеджменту нужно выучить несколько правил и неукоснительно им следовать:

Правило 1. Беспорядок появляется там, где отсутствуют четкие критерии работы.

Для того, чтобы установить беспорядок можно наделить подчиненного ответственностью за выполнение какой – либо работы, при этом объявить задачу при всех, так сказать с повышением вас Василий Петрович, а затем планомерно делать все, для того, чтобы человек не выполнил ввереные задачи:

• не давать достаточно власти для принятия самостоятельного решения. Не давать право подписи на текущей документации;
• каждый шаг утверждать самому;
• обозначить бюджет, но не давать деньги, или давать, но по частям и с большими промежутками между выдачами, чтобы работа стояла как можно дольше;
• установить размытые параметры результатов работы. То есть сформулировать цель так, чтобы 90% формулировки подчиненному пришлось самому додумать. А если додумает и начнет действовать, всегда говорить: «Я вам этого не поручал. С чего вы взяли, что нужно было делать именно так, а никак иначе?»;
• обозначить неопределенные сроки. Например, указать «в течение третьего квартала», а отчет попросить в первых его числах, когда, конечно, еще ничего не будет готово.

Правило 2. Поглощать чужое время одна из самых важных забот микроменеджера

Для того, чтобы ежедневно демонстрировать тотальную занятость и катастрофическую нехватку времени, нужно раздавать свое время всем в офисе, а большую его часть, конечно, подчиненным. Например:

• проводить экстренные собрания, чтобы показать, кто здесь босс и первые 20 минут спрашивать у экстренно собравшихся где их коллега, которого нет на собрании уже 20 минут. При этом не важно, что этот коллега отправлен на встречу собственным руководящим распоряжением, главное, чтобы все уяснили, что руководитель очень занят, а приходится отвлекаться на целых 20 минут, чтобы выяснить почему один сотрудник отсутствует;
• назначать такие собрания необходимо за 10 – 5 минут до проведения, чтобы все сотрудники офиса понимали, как занят их босс и, что только при условии «оторвать» всех от дела он может провести это важное собрание;
• а чтобы довести до всех подчиненных, собранных на совещание о котором было объявлено за 5 минут, которые еще не осознали, что у босса действительно нет времени, нужно на это собрание опоздать, желательно минут на 30 или лучше на час, это окажет наилучший эффект на понимание подчиненными важности работы руководителя; 
• периодически вызывать к себе в кабинет на беседу подчиненного, а лучше сразу двух и как только они усядутся напротив, тут же набрать номер домашнего телефона и поинтересоваться у домочадцев кто во сколько проснулся, кто что поел, кто что одел, у кого какое мероприятие сегодня, кто кому должен позвонить после обеда, чтобы рассказать, что было съедено на обед, затем, минут через 40 положить трубку, перевести внимание на позеленевших подчиненных и начать: «Коллеги, мы сегодня собрались, чтобы обсудить очень важный вопрос: почему ваши планы напечатаны шрифтом Times new romance а не Arial?

Правило 3. При демонстрации своего превосходства все средства хороши

Для того, чтобы всем работникам офиса показать, что персона, проходящая мимо по коридору весьма важна в компании, чтобы подчиненные заслышав только лишь шаги выпрямляли спины и начинали нервно кликать мышкой, закрывая сайты социальных сетей, чтобы при одном только появлении важной персоны на горизонте у сотрудников ниже по должности возникало дискомфортное ощущение и желание съежиться, нужно делать следующее:

• не здороваться с сотрудниками, которые ниже по должности, так как руководителю российского бизнеса это не идет; 
• всегда думать, что все работающие сотрудники в офисе тупы до безобразия. При этом нужно помнить, что вопросы таким подчиненным нужно формулировать тупые, это необходимо, чтобы спуститься до их уровня. А когда они будут переспрашивать, будто им непонятен вопрос, можно еще раз убедиться, что они действительно тупы;
• уничтожать всякую угрозу появления превосходства в образовании, мышлении, внешности и т.д. в рядах подчиненных. Если кто-то из подчиненных сказал, что собирается повысить квалификацию, нужно сразу что – то предпринять, чтобы от него избавиться;
• уничтожать любую инициативу подчиненных на корню. А если сильно хотят, пусть присылают по e-mail, через «почту россии», приносят в распечатанном виде свои инициативы, ведь всегда можно отложить на неопределенных срок, передать несуществующему эксперту, потерять…;
• объясняться как можно более размытыми фразами, чтобы сотрудник точно выполнит то, что не нужно, за что в результате его можно будет наказать;
• самым важным занятием должно стать подписание бумаг. Так как право на подпись придает наивысшую значимость персоне руководителя в компании и возможность стать отличником по микроменеджменту. Дать наказ своему секретарю, чтобы она собирала все бумаги на подпись. И выделить один день в неделю, а лучше в две недели, для их подписания, чтобы подчиненные наверняка не начали во время выполнять работу, зависящую от подписи руководителя;
• публично порицать подчиненных. Каждое собрание нужно начинать с того, что учинять разбор полета кому-нибудь из сотрудников в течение не менее 15 минут, например за использования в корпоративной переписке «ненадлежащей подписи», которая содержит только имя, фамилию, наименование компании, отдела, телефона мобильного, корпоративного, внутреннего, но не содержит кавычек в названии компании. Подпись всегда значит больше, чем содержание и чистота текста письма.

3. Как приучить подчиненных к микроменджменту ?

Для этого нужно вводить микроменджемнт постепенно.

Например:

• приучать подчиненных, начиная с мелких истерик. Если никто не встанет и не уйдет и не бросит в лицо клавиатурой, то завтра можно будет повторить истерику с  добавлением количества дурных слов, повышением голоса, сиренным визжанием  и т.д. Со временем все привыкнут;
• отправлять своих сотрудников в командировки для важной презентации компании так, чтобы время полета было как можно дольше, с несколькими пересадками, желательно ночное, а начало презентации назначено на утро; 
• оценивать работу сотрудников только по тем функциональным задачам, с которыми они справляются хуже остальных, так будет возможность доказать, что они не по праву занимают свою должность и все тут держится только благодаря руководителю;
• всегда поощрять слабых сотрудников и тех, кто выслуживается. При этом игнорировать сильных и самостоятельных работников;
• возвращать на доработку каждое выполненное задание и указывать на ошибки, даже если их нет в самой работе. Главное, чтобы работа возвращалась за 5 минут до конца рабочего дня с требованием «исправить сейчас»;

Автор: Таловерова Людмила