Написать письмо яну дюннингу как

«Магнит», как тяжелый танкер, заполненный нефтью, которому нужно на полном ходу поменять курс, приводит сравнение Ян Дюннинг, генеральный директор сети «Магнит». И перемены уже начались, разворот неизбежен. Многие решения найдены — осталось воплотить в жизнь. О том, что уже сделано и как ритейлер будет меняться дальше, Ян Дюннинг рассказал нам в личном интервью на партнерской конференции сети «НаОднойВолне2019». 

— Что изменилось за 9 месяцев вашей работы в «Магните»?

— Мы поняли, в какую сторону нужно меняться. Более того, стали более открытыми как для сотрудников, так и для поставщиков. Сотрудники теперь знают, куда идет топ-менеджмент и чего хочет достичь.

С поставщиками начали делать больше совместных проектов. На нашей конференции для партнеров «НаОднойВолне2019» в Сочи мы рассказали им о том, что происходит в компании, ответили на наболевшие вопросы.

«Магнит» — это очень большой бизнес. Он как тяжелый танкер, заполненный нефтью, которому нужно на полном ходу поменять курс. Но мы уже многое начали делать, например, оптимизируем операционное управление: ранее оно было построено по региональному принципу, теперь мы переходим на управление по форматам.

Тот же принцип будет применяться и в коммерческом блоке. Мы стали более ориентированы на покупателя. Культура «Магнита» меняется, мы становимся более современным ритейлером.  Но на это нужно время.

— В партнерской конференции в Сочи приняли участие более 350 поставщиков. Какое ключевое сообщение вы хотели донести до них?

— Я стремился донести мысль, что жесткий стиль переговоров, которым был известен «Магнит», будет меняться. «Магнит» становится другим. Я не хочу проявлять мягкость в переговорах, но я знаю, что совместное бизнес-планирование, диалог, поддержка взаимных интересов и решение проблем, которые возникают у обеих сторон, ведут в итоге к лучшим результатам.

Мы приглашаем партнеров двигаться вместе в этом направлении. Я считаю, что не нужно упускать возможность сделать наше взаимодействие более эффективным для обеих сторон. Если «Магнит» предлагает поставщикам лучшие условия, то и они могут ответить тем же.

—  Что вы имеете ввиду, говоря, что тесное сотрудничество между «Магнитом» и поставщиками может помочь добиться лучших результатов. Как вы это видите?

— Проблемой «Магнита» в прошлом и частично сегодня является прогнозирование.
Поставщик
хочет знать, сколько товара и когда нам необходимо, тогда он станет эффективно управлять производственным процессом и запасами. Если мы не можем этого сказать, мы либо упускаем возможности, либо покупаем дороже.

Иногда в наших магазинах заканчиваются товарные запасы, а на РЦ не поступает информация об этом. Есть много технических моментов, которые нам необходимо усилить. Мы активно работаем над этим и уже многого достигли. Все это улучшит систему прогнозирования.

Что, например, никогда не делал категорийный менеджмент в «Магните»? Никогда не обсуждал с поставщиками оборотный капитал. Обычно просили «Сделайте нам 10 тыс. штук на всякий случай». Но это инвестиции, товары нужно произвести, а потом хранить на складе, это стоит денег. Нам необходимо менять этот подход.

— Что касается преимуществ «Магнита», вы станете делать ставку на собственное производство?

— Да, это большое преимущество, которое мы до сих пор практически не использовали. Мы можем самостоятельно производить около 12–13% ассортимента наших магазинов.

К примеру, на нашем комбинате хлебопродуктов мы способны выпускать самые дешевые макароны в стране. И для них есть рынок. Ведь мы хорошо умеем работать с недорогим ассортиментом. Но в то же время мы можем производить и лучшую, но более дорогую пасту.

И я думаю, «Магниту» не стоит бояться выходить в более высокий сегмент, где мы можем предложить более качественный продукт по разумной цене. И так не только с макаронными изделиями, но и со всеми другими продуктами, что мы производим.

Нам надо иначе продавать продукцию собственного производства. Например, у нас удивительные томаты, и мы всегда предлагали их по максимально низкой цене, при том что это действительно качественный экопродукт.

Так почему не рассказать покупателю об этом? «Вот наши томаты, они экологически чистые, в них нет пестицидов в отличие от тех, что вы обычно покупаете, не зная откуда они и какого качества». Я хочу, чтобы покупатель знал, как и где это выращено, и сколько времени мы потратили, чтобы доставить их из теплицы на полку.

— Что бы вы хотели изменить в «Магните» в ближайшее время?

— Компании необходимо сфокусироваться на like-for-like. Ритейл — это достаточно прибыльный бизнес, но нам нужно решить ряд проблем. Одна из основных — внедрение современной ERP-системы, которая может помочь эффективно управлять бизнесом такого масштаба, а сейчас это примерно 20 млрд долларов в продажах. В мире не существует бизнесов такого размера, которые работали бы на используемой нами IT-платформе. По крайней мере, не в ритейле. Нужно инвестировать в этом направлении.

С точки зрения финансов я надеюсь увидеть улучшение ситуации с like-for-like, остановить сокращение маржи и получить больше контроля над объемом промо. И это не только моя точка зрения, это, пожалуй, желание всех ритейлеров.

Я также надеюсь, что мы сможем остановить текучку персонала. В начале этого года она была достаточно высокой, сейчас показатели сокращаются. По моему мнению, это говорит о «здоровье» работодателя, но нам нужно еще работать в этом направлении.

— Головной офис компании сейчас находится в Краснодаре. Не планируете ли вы переносить его, например, в Москву?

— Я думаю, что часть привлекательности «Магнита» состоит как раз в том, что он из Краснодара. Здесь наше собственное производство, наши теплицы. Поэтому я не могу даже подумать о том, чтобы отделить его от Кубани.

Однако есть некоторые подразделения, для которых расположение в Краснодаре создает определенные сложности с точки зрения поиска сотрудников, с точки зрения компетенций. Нам нужно понять, будем ли мы их перемещать куда-то и что это будет означать для нас в плане взаимодействия с ними.

Но я думаю, что сейчас гораздо более приоритетная задача – научиться эффективно управлять таким количеством магазинов как с точки зрения форматов, так и в региональном разрезе. Мы должны сосредоточиться в первую очередь на этом, а уже потом можно думать о перемещении каких-то подразделений в Москву.

— Как вы видите развитие российского продовольственного ритейла в ближайшие годы? Интересна ли вам покупка других сетей?

—  Рынок уже выкристаллизовался, сегодня понятно, кто его основные игроки. Нишевые сети продолжат появляться, но что касается крупнейших игроков, то тут все определено.

Я ожидаю в течение нескольких лет консолидации рынка: более крупные игроки будут приобретать более мелких, чтобы прийти к состоянию, характерному для рынков более развитых в этом отношении стран. Мы также будем внимательно смотреть на поглощения, потому что в некоторых локациях выгоднее не открывать новые магазины, а покупать их.

— Какое-то время «Магнит» находился в поиске нового управленца. Как вы считаете, каким должен быть капитан «Магнита»?

— Где бы ты ни был — ты часть команды. Вы побеждаете вместе и проигрываете вместе. Мне не нужны сольные партии.

Хотелось бы, чтобы топ-менеджеры «Магнита» понимали, что не коллектив работает для них, а они здесь трудятся для своих коллег. Это немного другая парадигма, но она нам жизненно необходима. Ты часть команды, и успех никогда не принадлежит исключительно тебе. И результат игры делится на всех.

Я в детстве много играл в футбол. Если у какого-то игрока возникают сложности на поле, то ты обязан ему помочь: заменить его, сделать все возможное для игры. Это и есть команда.

— «Магнит» сегодня — это команда мечты? И какой вы видите компанию через пять лет?

— Если посмотреть на наш потенциал, то да, мы команда мечты. Если посмотреть на «Магнит» через пять лет, то я хотел бы, чтобы он был современным, технологичным, ориентированным на покупателя ритейлером, который заботится, учитывает интересы общества в целом. Компанией, в которой люди четко понимают, что ими движет и какими принципами они руководствуются в бизнесе, в том числе в контексте собственных производств,
СТМ
, внимания к покупателям и сотрудникам. Если мы сможем этого достичь в горизонте пяти лет, я буду счастлив.

— Вы очень давно работаете в ритейле. Что вас вдохновляет, откуда вы берете энергию?

— Хороший вопрос. Я часто спрашиваю себя, почему моя энергия не снижается с годами? Ответ прост — я люблю свою работу. Я заряжаюсь энергией от посещения магазинов, я хожу туда не только, чтобы совершать покупки, но и посмотреть, как они выглядят, оценить логику движения внутри магазина. Я очень люблю людей, которые работают в ритейле.

Любой человек, начиная от работника зала и заканчивая управленцем, может давать новые идеи для размышления. Возможно, я ритейл-фрик, но я люблю все это.

Смотрите также видеоверсию интервью с Яном Дюннингом.

Retail.ru

Ян Гезинюс — биография

Дюннинг Ян Гезинюс – глава ПАО «Магнит», о личной жизни, которого мало что известно. Предприниматель из Нидерландов известный в России как владелец популярной среди покупателей сети «Metro».

До июня 2019 года генеральным директором «Магнит» была не без известная Ольга Наумова. Как сообщили представители женщина покинула свой пост из-за разногласий с советом директоров, по вопросу линии построения развития бизнеса. Ольга заняла свой пост за год до своей отставки, сменив в кресле председателя Сергея Галицкого. В планах у Наумовой была полная трансформация компании, увеличение количества представителей на рынке, расширение и пополнение ассортимента, а также объединение всех точек ритейлера под единым логотипом.

Смена власти в 2019 году привела Яна Дюнинга, на одну минуточку президента компании, в кресло генерального директора «Магнита».

Детство

Ян Гезинюс родился в городе Гронингене, что в Нидерландах в 1959 году. Сегодняшний президент компании имеет высшее экономическое и историческое образование. Университет родного города Ян окончил в 1983 году посвятив себя курсу «Современная история». После этого было обучение в Университете МВА, расположенном в Амстердаме и получение ученой степени в 1989 году.

Карьера в Lukas Klamer и Aldi Retail

Впервые в биографии Яна Дюннинга ритейл появился, когда ему уже исполнилось тридцать лет и уже после окончания амстердамского университета. В период с 1989 года по 1994 год он работал обычным региональным менеджером в одном из представительств немецкой сети дискаунтеров Aldi Retail, расположенном в Нидерландах. Спустя время, получив положительные рекомендации, Дюнниг пошел на повышение заняв кресло директора по развитию и продажам все в той же компании, однако уже в головном офисе в Германии. Кресло директора мужчина занимал вплоть до 2000 года. За этот время ритейлер успешно обосновался на одном из новых рынков в Ирландии. Куда попал в 1999 году благодаря усилиям Дюннинга.

По полученным из официальных источников данным в 2017 году, лоукостер владел более чем одиннадцатью тысячами магазинов. Расположенных в девятнадцати странах. Среди них Германия, Бельгия, Франция, Польша, Италия, Нидерланды, Люксембург, Швейцария, Венгрия, Испания, Португалия, Словения, Великобритания, Австрия, Ирландия, Австралия, Китай, Дания, США. По не подтвержденным данным сеть только за 2014 год принесла своим владельцам прибыль в пятьдесят миллиардов евро.

Многие журналисты РБК связали такую популярность с экономическим культом и рядом особенностей, отличающих именно эту сеть. Прежде всего помещения магазинов Aldi Retail, в отличии от других представительств, имеют сравнительно небольшие размеры. А вот автоматические двери здесь не предусмотрены, дабы сэкономить электроэнергию. Магазины не имеют привычных покупателю витрин, в то время как весь товар остается на паллетах – так владельцы значительно сэкономили на работниках, так как мерчендайзеры в принципе не предусмотрены.

С 2000 года в биографии Дюннинга произошел новый поворот. Он занял кресло генерального директора дочерней компании Metro Group, носившей название Lukas Klamer. На этом посту он пробыл ровно три года.

Lukas Klamer открыл свой первый магазин в 1886 году и принадлежал он Йоханнесу Кламеру. Небольшой семейный бизнес работал в провинции под названием Гронинген. Первое время в магазинчике можно было отыскать редкие товары, которые привозились из далеких колоний Голландии. Спустя десятилетия один магазин превратился в целую сеть, которую в 1990 году и купил Metro Group. Назвать точное количество магазинов, так и их выручку не смогли даже их первые владельцы. По документам, находящимся у Metro, сеть охватывала такие города в Нидерландах как Бевервейк, Гронинген, Леуварден, Хертогенбош, Уотеринген, Барендрехт, Неймеген, Ньювегейн.

Metro Cash & Carry

в 2003 году Яну Дюннингу предложили занять пост директора по продажам в российском представительстве «Metro Cash & Carry». Позже он сменил эту должность на операционного директора. По данным, полученным от компании «Лента» Ян Генизюс за шесть лет своей работы в российском представительстве Metro организовал открытие сорока четырех магазинов, при том, что в 2003 году ритейлер владел всего четырьмя торговыми точками, расположенными в столице и ее пределах, а также двумя магазинами, находящимися в «Санкт-Петербурге».

За время работы Яна магазины сети Metro открыли свои двери перед покупателями Новосибирска, Казани, Омска, Ярославля, Ростова-на-Дону, Омска, Тюмени, Самары, Воронежа, Красноярска, Екатеринбурга и Новокузнецка. В 2008 году в подмосковном Ногинске был открыт сортировочный центр, принадлежащий сети. В 2006 году на сайте Retail.ru появилась информации о том, что компания смогла увеличить свою прибыль практически на пятьдесят процентов составив сумму в 4.2 миллиарда рублей. Спустя еще два года в 2008-м по опубликованным данным прибыль уже составляла сумму в сто двадцать миллиардов.

2009 год принес новые назначения. Деннинг переходит в Украинское представительство и в первый же год значительно увеличивает прибыль от всей сети магазинов. Вместе с тем были открыты магазины в Харькове и Киеве, а общее число по стране увеличилось до двадцати пяти точек.

«Лента»

Осенью того же 2009 года Ян Генизюс принимает предложение занять кресло генерального директора торговой сети «Лента». А спустя еще четыре года он стал полноправным членом совета директоров сети российских гипермаркетов.

В первые о «Ленте» услышали в 1993 году в Петербурге. Ее основателем стал Олег Жеребцов, однако в то время это была сеть привычных магазинов. Первый гипермаркет распахнул свои двери в 1999 году. Через три года Олегу пришлось продать сорок процентов акций Августу Мейеру, который стал инвестором, необходимым для дальнейшего развития. К 2007 году сеть объединяла уже двадцать шесть гипермаркетов с общей прибылью в полтора миллиарда долларов. Осенью 2009 года Жеребцов принял решение продать больше половины своих акций «ВТБ Капитал» и TPG Capital.

Спустя год «Лента» пережила скандал между главными акционерами среди которых был Август Мейер и руководители фондов «ВТБ Капитал» и TPG Capital. Первый смог сместить Ян Дюннинга и посадить в кресло руководителя своего партнера и протеже Сергея Ющенко. К слову сказать, мужчина уже с 2005 года был одним из акционеров и частью совета директоров.

Осенью 2009 года конфликт достиг своего пика. Тогда Ян Гезинюс, окруженный охраной попытался войти в офис, однако ему это не позволили сделать сотрудники офиса «Ленты». По данным СМИ в ходе операции были задержаны некоторые из сотрудников компании, среди которых Дмитрий Костыгин и Сергей Ющенко.

По завершении конфликта Ян Дюннинг лично вышел чтобы пообщаться с журналистами и прежде всего извиниться за некорректные действия некоторых из сотрудников, из-за которых собственно конфликт и привел к необходимости применения силы. При этом Ян уверил, что штурм в данной ситуации был неизбежен так как сам мужчина не мог попасть в свой офис, а ведь именно он на тот момент являлся единственным легитимным директором в компании.

Только в 2011 году конфликт удалось полностью урегулировать. По некоторым данным сам Август Мейер и все его партнеры, среди которых Ющенко, Огнянников и Костыгин дали согласие на продажу имеющихся у них сорока четырех процентов акций. Общая сумма этой сделки равнялась 1.1 миллиард долларов.

Мужчина оставался на своей должности и в 2014 году. Когда у компании наступил неожиданный кризис. Тогда именно Дюннинг оказал помощь ритейлеру в проведении IPO. Именно эти меры помогли «Ленте» привлечь новые капиталы и значительно увеличить прибыль. В то время в прессе появились многочисленные цитаты управляющего директора, среди которых самой популярной стало: «На сегодняшний день ситуация на рынке крайне нестабильная и мне самому кажется, что «Лента» буквально запрыгнула в последний вагон».

В интервью для Reuters один из ведущих западных банкиров признался: «Украина имеет достаточно большое влияние на рынок в целом. Девальвация в стране сказывается в первую очередь на потребительском секторе. В тоже врем появление «Ленты» благоприятно повлияло на развитие и стало своего рода сигналом к дальнейшим усовершенствованиям в данном направлении».

В начале декабря 2018 года Ян Генизюс Дюннинг на пресс-конференции объявил о своем желании уйти в отставку. По итогам его работы в третьем квартале 2018 года ритейлер управлял более чем двухсот гипермаркетами, общая сумма выручки от которых составляла примерно 294 миллиарда рублей. Торговые точки разместились в восьмидесяти четырех городах.

Аналитики «ВТБ Капитал» Николай Ковалев и Мария Колбина открыто заявили, что последние десять лет управления Дюннингом можно рассматривать как отдельную страницу в развитии всей сети. Как сообщают «Ведомости» инициатором отставки стал сам Дюннинг, который объявил о своем желании почувствовать вкус перемен. Что на самом деле произошло остается тайной, так как еще в начале того же 2018 года сам руководитель объявил, что в ближайшие годы не планирует покидать занятое им кресло.

По словам бывшего директора, «Идеальный момент для ритейла не наступает никогда. Ты придумываешь концепцию и формат нужный современности и когда все уже завершено, приходится ориентироваться на окружающий мир, подстраиваться под него и вновь придумывать новую концепцию».

Некоторые аналитики связали уход руководителя с тем, что наметился отток покупателей, чему поспособствовала инфляция и большая конкуренция. И если до 2018 года «Лента» с легкостью открывала двадцать гипермаркетов в год, то в 2018 это число еле достигло восемнадцати. Спустя всего два дня после увольнения Яна Дюннинга стоимость акций компании снизилась сразу на тринадцать процентов.

«Магнит»

В 2018 году Сергей Галицкий Продает 29.1% акций своей компании, после чего генеральным директором становится Ольга Наумова. Спустя год Дюннинг входит в состав директоров компании «Магнит». Фактически Ян Дюннинг должен был подчиняться Наумовой. В тоже время она отвечала за работу в целом и возглавляла правление. Задачей Яна Дюннинга стало разработка концепции и взаимодействие со стейкхолдерами, при этом Наумова должна была давать ему все отчеты, так же, как и совету директоров.

Чарльз Эмитт Райан, который возглавил совет объяснил, что Ян и Ольга будут совместно заниматься трансформацией компании. При этом последнее предполагало переход «Магнита» из рук топ-менеджера в руки целой команды предпринимателей. Это должно было прежде всего увеличить долю присутствия на рынках. Увеличить ассортимент на полках, чтобы полностью удовлетворить потребности покупателей и создать для них систему лояльности. А также создать единую «экосистему» с узнаваемым брендовым логотипом.

В третьем квартале ритейлер смог продемонстрировать положительный рост и увеличение прибыли. Летом 2019 года Наумова подала в отставку и Дюннинг взял на себя все ее обязанности, при этом сохранив свою должность президента.

Ссылки

• Страница в Википедии

Ян Дюннинг родился 5 декабря 1959 году в Гронингене.

Образование

Окончил Гронингенский университет в 1983 году, где получил степень бакалавра по современной истории. В Амстердамском университете в 1989 году получил степень MBA. Позже прошёл курс повышения квалификации руководителей в Лондонской школе бизнеса (2007) и INSEAD (2008).

Трудовая деятельность

В 1989 году начал работать в сфере розничной торговли. Дюннинг впервые получил должность в немецкой компании Aldi Retail в Нидерландах, став региональным менеджером. С 1994 по 2000 год являлся директором по продажам и развитию Aldi Retail. Его следующей должностью стал пост генерального директора торговой компании Lucas Klamer, являющейся дочерней компанией Metro Group.

В 2003 году Дюннинг стал директором по продажам в российском отделении Metro Cash & Carry, где затем также работал на должности операционного директора. Тогда компания определяла своё место на рынке как центр мелкооптовой торговли для обладателей специальных карточек. В 2004 году данная сеть являлась второй по обороту в России. За шесть лет работы в Metro бизнес сети вырос с 4 до 48 магазинов. Некоторое время Дюннинг являлся главой украинского сегмента Metro Cash & Carry.

В ноябре 2009 году получил пост генерального директора сети магазинов «Лента».

В 2013 году он вошёл в совет директоров компании. В феврале 2014 года полномочия Дюннинга на посту гендиректора «Ленты» были продлены на пятилетний срок. В 2014 году «Лента», возглавляемая Дюннингом, провела IPO и несмотря на политический конфликт на Украине привлекла 950 миллионов долларов, достигнув капитализации в 4,3 миллиардов долларов. На SPO в марте 2015 года «Лента» получила 225,28 миллионов долларов. Под управлением Дюннинга компания в ноябре 2017 года стала членом закупочного союза европейских ритейлеров European Marketing Distribution. В конце 2018 года стало известно об уходе Дюннинга из «Ленты». За десять лет работы Яна Дюннинга в «Ленте» компания сумела стать одной из самых быстрорастущих ритейлеров в России.

В январе 2019 года Дюннинг стал президентом компании «Магнит» и вошёл в её совет директоров. После появления новостей о назначении Дюннинга, акции «Магнита» на Московской бирже выросли на 4 %. В начале июня 2019 года Дюннинг был переизбран президентом компании на трёхлетний срок, а также назначен председателем комитета Совета директоров по стратегии компании. Кроме того, он увеличил свою долю акций в уставном капитале «Магнита» до 0,103775 %. В результате ухода Ольги Наумовой с поста генерального директора «Магнита», в июле 2019 года, Дюннинг начал временно исполнять её функции.

Президент и гендиректор «Магнита» Ян Дюннинг рассказал РБК о том, как компания пережила пик эпидемии, как изменилось поведение покупателей после отмены самоизоляции и как будет происходить запуск новой сети

«Нам нужно пройти сложную трансформацию»

— Недавно «Магнит» объявил о большой цифровой трансформации, а к менеджменту присоединились один из основателей Lamoda Флориан Янсен и несколько человек из его команды. Над чем они сейчас работают?

— Я хочу начать немного издалека. Когда я начал работать в «Магните» и вникал в его процессы, я заметил, что компания достаточно сильна в ИТ, но это не дает больших преимуществ бизнесу. Например, наш категорийный менеджер в своей работе в большей степени полагается на внешние рыночные данные, чем на внутреннюю информацию и аналитику. У ведущих мировых ретейлеров именно собственные инсайты — то, что движет их бизнес вперед. Мы не так сильны в этой части, поэтому нам нужно продолжать идти по пути сложной трансформации, которая бы включала в себя развитие системы больших данных и в конечном итоге обеспечивала наших менеджеров качественной информацией для принятия решений.

Второй аспект — «Магнит» активно рос последние несколько лет, и это сопровождалось созданием большого числа различных ERP-систем (enterprise resource planning. — РБК). Поэтому одна из ключевых задач всей команды Флориана Янсена — системная интеграция, технологическая модернизация, обновление стандартных бизнес-приложений для розницы.

И последняя задача — можно назвать ее диджитализацией бизнеса — это не только онлайн-торговля, но и в целом развитие омниканальности «Магнита», возможности взаимодействовать с потребителем сразу в нескольких каналах. Надеюсь, уже в сентябре мы запустим электронную торговлю аптечным ассортиментом. Плюс это работа со стартапами, на которую у нас до сих пор не хватало времени, но куда точно стоит вкладывать усилия и деньги, чтобы найти технологии, которые смогут улучшить наш бизнес, например в части контроля за доступностью товара, уровня сервиса.

— С решением каких задач вам помогут большие данные?

— У нас несколько форматов, и многие наши покупатели посещают сразу несколько из них. Причины, по которым они ходят в эти магазины, очень разные, поэтому нельзя просто скопировать ассортимент во всех форматах. Анализ массива покупательских данных поможет ответить на вопросы о том, какие покупательские миссии у нас есть, кто наши покупатели и что они хотят увидеть в наших магазинах.

Сейчас с картой лояльности совершается около 70% покупок, и мы рассчитываем, что в течение нескольких месяцев этот показатель достигнет 80–85%. Программа лояльности поставляет нам очень качественную информацию, и необходимо поставить эти данные на службу категорийного менеджмента, чтобы принимались верные решения под каждый формат, в котором мы работаем.

— Почему вы решили начать развитие онлайн-платформ с фармацевтики?

— В первую очередь нам, конечно, помогло изменение законодательства — теперь мы сможем заниматься доставкой. Последние пару лет мы видим достаточно быстрый рост нашего аптечного бизнеса, и поскольку у нас далеко идущие планы в этом сегменте, мы решили запустить онлайн-формат, мы здесь довольно хорошо подготовлены. С покупкой дистрибьютора СИА несколько лет назад, теперь это подразделение называется «Магнит Фарма», у нас появился полностью автоматизированный распределительный центр в Москве. Проблема электронной коммерции и доставки часто заключается в том, что у вас есть интерфейс для работы, но нет системы заказов. А в случае с «Магнит Фарма» эта задача решается достаточно просто.

— Сколько точек традиционной аптечной розницы вы откроете до конца года?

— Мы меняли команду в аптечном сегменте нашего бизнеса и сделали небольшой шаг назад в плане роста, но мы снова начнем его развивать. Аптеки идеально вписываются в нашу концепцию семьи магазинов «Магнит». В этом году мы открыли уже почти 200 аптек, еще 100–150 запланировали до конца года. На будущий год еще нет четкого плана, скорее всего, мы откроем примерно такое же число точек.

— Какие еще онлайн-направления вы планируете развивать?

— Мы пилотируем собственную доставку продуктов. Сейчас мы партнерствуем с «Яндекс.Лавка», «Бронибоем», PonyExpress и ведем переговоры с другими игроками рынка доставки, чтобы посмотреть, есть ли у покупателей разных сегментов интерес к нашим предложениям, какими они должны быть в e-commerce.

— Пандемия показала готовность компаний из сферы диджитал подхватить функции офлайна по доставке продуктов. Считаете ли вы упущением, что «Магнит» так долго не был представлен онлайн?

— Пандемия придала новый импульс развитию e-grocery, этот сегмент сейчас пользуется высоким спросом, особенно в городах-миллионниках. Но на дистанционные продажи продуктов даже в мировом масштабе приходится очень небольшая доля. И Россия не исключение.

«Магнит» определил свой приоритет: нам важны показатели сопоставимых продаж, поэтому курс был взят на них. Мы концентрировались на отлаживании действующего бизнеса, привлечении покупателей в магазины, повышении их лояльности. Значит ли это, что я не верю в необходимость выхода онлайн? Нет, я считаю, что ретейлеру нужно развивать свои онлайн-возможности. А это означает, что необходимы дальнейшие инвестиции в онлайн-платформу «Магнита», а также обновление мобильного приложения. Мы работаем над тем, чтобы его улучшить.

— Не поздновато запускать онлайн-магазин в 2020 году?

— Конечно, мы немного отстаем от конкурентов, но у нас много времени, так как у них этот бизнес пока очень маленький. Это все еще в самом начале своего развития. Я прочитал интервью с одним из моих коллег, он утверждает, что достигнет порога рентабельности к 2021 году, что означает, что до сих пор у него, может, и были продажи, но затрат было больше.

Считаю ли я, что онлайн-продажи — это курица, которая несет золотые яйца? Нет. Я глубоко убежден, что на традиционный ретейл, куда ни глянь, по-прежнему приходится наибольшая доля рынка, и маржа там больше. А максимальную долю рынка онлайн, и это не одна продуктовая розница, вы увидите в Корее, и она составляет только 17%.

«В ретейле не бывает момента: «Все, мы приехали, пора выходить»

— Прошел год с момента, как вы возглавили «Магнит». Скажите, какой вам показалась компания тогда и что изменилось с тех пор?

— Мне кажется, одной из главных проблем были разные команды. «Магнит» не имел единого корпоративного духа: была культура старой команды «Магнита», были относительно новые люди из X5 и других компаний. И все это как-то не складывалось в единое целое, что для ретейла не самая лучшая ситуация. Нужно работать сообща, иначе никак.

Другая проблема — это прозрачность ответственности, четкое понимание у ключевых людей того, кто и за что отвечает, а также чувствует ли это лицо свою ответственность. И третья проблема заключалась в том, что «Магнит» — громадная организация, которой нужно время на перемены.

В таком большом бизнесе перемены нельзя совершить за четыре недели. Мы и сейчас не идеальны, но предприняли уже много усилий в первой части — командной работе и взаимному уважению. В части ответственности нам тоже еще многое предстоит сделать. Но ситуация выглядит уже лучше, чем год назад. И, пожалуй, самый большой шаг вперед, который мы сделали, — отказ от всякого рода неоднозначных проектов и акций в бизнесе.

— Например?

— Действий в стиле: «А давайте устроим сумасшедшую промоакцию для привлечения продаж! Вот черт, у нас маржи нет. А тогда давайте поднимем цены на некоторый период». Подобного рода вещи.

— Ранее вы заявляли, что компания сфокусируется на имеющихся магазинах вместо быстрого роста. Результаты этой стратегии уже есть?

— В прошлом году мы начали вносить изменения в ассортимент, ценовое позиционирование, производственную эффективность, гигиену магазинов — покупатель это видит и приходит к мысли: «Да, я хочу делать покупки в этом месте». К нам стали приходить новые покупатели, что вывело в плюс наши сопоставимые продажи еще в декабре 2019-го, и эта тенденция продолжается.

Но в ретейле не бывает момента типа «ну все, мы приехали, пора выходить». У нас еще есть процессы, эффективность которых нужно повысить. Стать более прибыльными или иметь возможность инвестировать больше в ценообразование.

Важно то, что я каждый месяц вижу, что мои покупатели довольны нами. Судя по «индексу Иванова» Sberbank CIB, с четвертого квартала восприятие «Магнита» явно меняется. И мне кажется, нам нужно постараться не сбавлять обороты. Не упустить это снова.

Мы кардинально пересмотрели категорийный менеджмент. Если взглянуть на ассортимент прошлого года, видно, что он был очень сжатым: внутри категорий ценовой диапазон составлял около 30 руб. Не было самого дешевого и самого дорогого товара с ценовой разницей 150–160 руб. Мы расширили линейку и дали потребителю выбор, повысили доступность товарных групп на полке, улучшили атмосферу в магазинах в плане гигиены и подход к промо, чем продолжим заниматься и в текущем году. Нам важно сохранить положительный покупательский опыт и дальше улучшать его, важно увеличить инвестиции в СТМ (собственная торговая марка. — РБК), более детально заняться цифровой коммуникацией с покупателями, ведь у нас 45 млн владельцев карт в стране, это значит, что почти 70% домохозяйств — держатели нашей карты. Дело не в том, что нас не знают. Нам нужно работать над тем, чтобы все у нас хотели покупать, и делать более персонализированное предложение для клиентов.

— Приняли ли вы решение развернуть форматы «Магнит Вечерний» и «Магнит Сити» или пока отложили этот вопрос?

— Нет, мы очень довольны этими форматами, особенно «Магнит Сити». Мы решили его расширять. Я хочу открыть минимум 10–20 новых магазинов «Магнит Сити» в этом году. Они будут ограничены несколькими крупными городами — это Москва, Санкт-Петербург и Краснодар. Формат «Вечерний» мы анализируем и докручиваем, но он движется в верном направлении.

В «Магните» никогда не было недостатка идей, с какими новыми форматами поработать на рынке. Буквально несколько недель назад мы запустили пилотные магазины в формате дискаунтер. Он довольно близок природе нашего бизнеса, особенно если учитывать наличие у нас собственных производств продуктов. Мы открыли магазины в Самаре, недалеко от Ульяновска, а также в Камышине. Пока рано говорить о результатах, но мы уже видим, что покупателям он нравится. И я считаю, что мы можем быть достаточно успешными в этой бизнес-модели, и не исключаю, что мы начнем ее масштабировать.

— Как выглядит этот формат и чем он отличается от ваших обычных магазинов? Кажется, что большинство потребителей и так воспринимают «Магнит» как дискаунтер.

— Это магазины «Моя цена», так же называется и одна из линеек нашей собственной торговой марки, с 1800 наименованиями товаров, где около 65% ассортимента составляет продукция «первой цены» и более 18% — наша СТМ. Главные отличия в том, что такие магазины не будут находиться в непосредственной близости к жилым домам. Кроме того, формат «у дома» не может работать эффективно с очень сжатым ассортиментом дискаунтера, который предполагает, что в угоду эффективности и более низким ценам и сервис немного другой. Например, большинство товаров на полках размещено прямо в коробках.

— Насколько дешевле там будут товары?

— Это зависит от конкретных позиций. Товары «первой цены» дешевле всего на пару процентов, те, что собственного производства, гораздо существеннее: нам не нужно вкладываться, например, в упаковку и прочее. Но пока это всего лишь пилот, мы открыли три магазина, вероятно, откроем еще три-четыре и попытаемся понять, сработает это или нет. Первое впечатление — да, на это есть спрос, но нужно проанализировать, сможем ли мы еще снизить цены на товары собственного производства и СТМ, а также будет ли готов российский покупатель их приобретать. До тех пор, пока это не отвлекает нас от дальнейшей оптимизации и развития существующего бизнеса, я хочу протестировать этот формат.

— Почему рынок возвращается к формату дискаунтеров и жестких дискаунтеров? Например, ваш конкурент X5 некоторое время назад заявил о планах запустить такой пилот.

— Я не знаю, почему это интересно X5. Но если обратить внимание на немецкий и французский рынок, можно увидеть, что помимо формата «у дома» есть еще один уровень дискаунтера, ориентированный на низкую цену, высокую оборачиваемость и узкий ассортимент. В России такого формата в чистом виде нет. Есть что-то похожее — «Светофор», но он тоже не совсем жесткий дискаунтер, у него нет фиксированного ассортимента.

Сейчас у нас есть возможность протестировать такое предложение и посмотреть, готов ли к нему российский покупатель. В целом люди воспринимают дискаунтер как нечто плохое, с низким качеством, низким сервисом, но это совершенно не отражает то, как в реальности работают дискаунтеры в Европе: они предлагают лучшее соотношение цены и качества.

— Ожидаете ли вы, что потребители из-за кризиса начнут покупать более дешевые товары и в результате выиграют ваши собственные торговые марки?

— Пока мы не видим, чтобы покупатели начали переключаться на дешевые товары. Во втором квартале тренд на покупку более дорогих товаров сохранился и даже усилился. Но растет и популярность наших СТМ. В период высокого спроса в марте рост продаж СТМ в отдельные дни доходил до 50%. В целом с начала года мы видим рост спроса на наши private labels более чем на 20%. Но это связано не только с изменением покупательского поведения на фоне коронавируса, но и с тем, что в прошлом году мы начали работу по пересмотру портфеля СТМ, сократили число торговых марок и начали их продвижение в сети, чтобы покупателю было легче в них ориентироваться, а бренды стали более узнаваемыми. Появились «Моя цена», «Магнит», «Магнит Свежесть» и другие. Сейчас мы продолжаем запускать новые бренды и уже вывели на полки четверть всех запланированных новых позиций. Весь ассортимент появится до конца года.

— Будете ли вы в связи с этим наращивать собственные производства?

— Мы расширяем собственное производство овощей: открыли в этом году теплицы в Тихорецке, где сейчас начинаем выращивать огурцы и помидоры. Планируем нарастить производство овощей в этом году на 30%. Плюс увеличили загрузку наших производств: в прошлом году она была около 40–50%, сейчас на уровне 90–95%. И есть план по расширению грибного производства фактически в два раза, потому что мы видим спрос. Недавно стали выращивать и уже поставляем на полки королевские шампиньоны, а в следующем году хотим запустить производство вешенок.

— На конференции для поставщиков в прошлом году вы сравнивали «Магнит» с танкером, заполненным нефтью, которому нужно развернуться и на полном ходу перебрать двигатель. Вам удалось это?

— Думаю, мы изменили курс танкера. Полный ли это разворот? Нет, потому что нам еще предстоит многое сделать. Как минимум предстоит внедрить систему планирования ресурсов от SAP, обновить ИТ-инфраструктуру, запустить новые технологические решения во многих сферах. «Магнит» уже стал надежнее и доступнее и во многих аспектах намного лучше.

Краткая биография генерального директора продуктовой сети.

26 июня 2019 года стало известно, что гендиректор «Магнита» Ольга Наумова покинет свой пост «из-за разного с советом директоров видения стратегии развития бизнеса».

Она пришла в «Магнит» в мае 2018 года — вскоре после ухода основателя сети Сергея Галицкого. Наумова занималась трансформацией компании — планировала за пять лет увеличить долю на рынке с 9% до 15%, расширить ассортимент и объединить все точки ритейлера под одним брендом.

Место Наумовой займёт нынешний президент компании — Ян Дюннинг.

Дюннинг родился в 1959 году в Гронингене, Нидерланды. 59-летний руководитель «Магнита» по образованию историк и экономист. В 1983 году закончил Университет Гронингена по специальности «Современная история», а в 1989 получил степень MBA в Университете Амстердама.

Начало карьеры в Aldi Retail и Lukas Klamer

Ян Дюннинг пришёл в ритейл в 30 лет, окончив университет в Амстердаме. С 1989 по 1994 год работал региональным менеджером в нидерландском представительстве Aldi Retail, немецкой сети дискаунтеров. Затем Дюннинга повысили до директора по продажам и развитию Aldi Retail уже в Германии. Этот пост он занимал с 1994 по 2000 год. В это время ритейлер вышел на рынок Ирландии в 1999 году.

По данным на 2017 год, лоукостеру принадлежали 11 234 магазинов в 19 странах мира: Германия, Франция, Нидерланды, Бельгия, Италия, Люксембург, Словения, Португалия, Польша, Испания, Швейцария, Австрия, Венгрия, Великобритания, Ирландия, Дания, Китай, США, Австралия. По данным РБК, в 2014 году выручка сети составила €50 млрд.

Успех сети журналисты РБК связывали с культом экономии: магазины Aldi Retail маленькие — от 185 до 270 м². Там нет витрин и стеллажей, а товар лежит на паллетах — так сеть сократила расходы на мерчендайзеров. Также в магазинах нет автоматических дверей — чтобы экономить электричество.

В 2000 году Дюннинг занял пост генерального директора торговой компании Lukas Klamer — «дочки» Metro Group. В ней он проработал до 2003 года.

Магазин Lukas Klamer открыл в 1886 году Йоханнес Кламер. Бизнес работал в провинции Гронинген и продавал товары из голландских колоний. В 1990 году сеть приобрела Metro Group. Сколько магазинов было у местного ритейлера и какая выручка — неизвестно. По данным Metro в Нидерландах, магазины Lukas Klamer работали в Бевервейке, Леувардене, Гронингене, Уотерингене, Неймегене, Барендрехте, Хертогенбоше и Ньювегейне.

Работа в Metro Cash & Carry

В 2003 году Ян Дюннинг перешёл в «Metro Cash & Carry Россия» на должность директора по продажам, затем работал операционным директором.

По данным компании «Лента», за шесть лет работы в российском Metro Дюннинг открыл 44 магазина, хотя в 2003 году у ритейлера было всего четыре торговых центра в Москве и Московской области, а также два магазина в Санкт-Петербурге.

С 2003 по 2009 год магазины Metro появились в Казани, Ярославле, Омске, Новосибирске, Ростове-на-Дону, Уфе, Самаре, Воронеже, Тюмени, Екатеринбурге, Красноярске и Новокузнецке. А в 2008 году компания открыла сортировочный центр в подмосковном Ногинске.

По данным сайта Retail.ru, чистая прибыль Metro в 2006 году увеличилась на 50% — до 4,2 млрд рублей против 2,8 млрд рублей в 2005 году. А выручка компании выросла с 53,8 млрд рублей до 74,4 млрд рублей соответственно. В 2008 году выручка ритейлера составила около 120 млрд рублей.

В 2009 году Дюнинг стал руководителем магазинов Metro на Украине. По итогам 2007 года товарооборот сети составлял €818 млн. После прихода Дюннинга выручка ритейлера по итогам года поднялась до 8,4 млрд гривен, или €1,05 млрд по курсу за 2008 год. В том же году компания открыла два магазина в Киеве и Харькове, увеличив общее количество точек до 25.

Переход в «Ленту» и штурм офиса

С осени 2009 года Дюннинг стал гендиректором сети российских гипермаркетов «Лента», в 2013 году вошёл в совет директоров.

В 1993 году «Ленту» основал Олег Жеребцов в Санкт-Петербурге, но гипермаркеты начал открывать в 1999-м. В 2002 году, чтобы получить деньги на развитие сети, он продал 40% компании инвестору Августу Мейеру.

К 2007 году в продуктовой сети работали 26 гипермаркетов, а выручка составляла $1,5 млрд. Осенью 2009 года Жеребцов продал 35,4% акций за $110 млн фондам TPG Capital и «ВТБ Капитал».

В 2010 году в «Ленте» произошёл конфликт акционеров — между Августом Мейером и новыми владельцами компании — фондами TPG Capital и «ВТБ Капитал».

Мейер сместил Дюннинга, которого поддерживали фонды, и назначил на его место другого руководителя — своего бизнес-партнёра Сергея Ющенко, который с 2005 года входил в совет директоров компании.

В сентрябре 2010 года конфликт обострился: Ян Дюннинг вместе со своей охраной и бойцами ОМОНа три раза пытался войти в офис компании, чему мешали сотрудники «Ленты», которые вызвали полицию.

По данным издания Lenta.ru, в результате штурма были задержаны Сергей Ющенко и другой акционер компании Дмитрий Костыгин, которые забаррикадировались в офисе, а также несколько работников.

После штурма Дюннинг вышел к журналистам и извинился за то, что им пришлось наблюдать. При этом он отметил, что штурм был необходим, поскольку именно он является легитимным директором компании.

В 2011 году конфликт удалось урегулировать: по данным Reuters, Август Мейер и его партнеры Дмитрий Костыгин, Сергей Ющенко и Глеб Огнянников согласились продать принадлежащие им 44% компании фондам TPG, «ВТБ Капитал» и Европейскому банку реконструкции и развития. Сумма сделки составила $1,1 млрд.

Дюннинг остался руководителем компании, и в кризисный 2014 год помог ритейлеру провести IPO. Это позволило «Ленте» привлечь $950 млн и достичь капитализации $4,3 млрд.

«Ситуация на рынке крайне тяжёлая. Мне кажется, “Лента” успела вскочить буквально в последний вагон», — цитировал Reuters управляющего директора по инвестициям ТКБ Париба Инвестмент Партнерс Владимира Цупрова.

«Украина, конечно, сильно влияет на рынки. И девальвация, конечно, сильно влияет на потребительский сектор. Размещение “Ленты” стало отличным сигналом, так как все понимают, что в секторе идёт замедление», — говорил Reuters инвестбанкир одного из западных банков.

16 января 2014 года капитализация «Ленты» на Лондонской бирже составила 1,266 млрд фунтов стерлингов. У «Магнита» — 5,828 млрд, у X5 Retail Group — 5,636 млрд, у «О’кей» — 325,65 млн фунтов.

7 декабря 2018 года Ян Дюннинг объявил об уходе в отставку. В середине 2010 года «Лента» состояла из 37 магазинов с оборотом 55,6 млрд рублей (выручка на конец 2009 года). По итогам третьего квартала 2018 года ритейлер управлял 233 гипермаркетами и 121 супермаркетом в 84 городах, а выручка достигла 294 млрд рублей.

«Мы рассматриваем достижения «Ленты» за последние десять лет как почти целиком связанные с Яном Дюннингом», — цитирует аналитиков «ВТБ Капитала» Марию Колбину и Николая Ковалева РБК.

По данным «Ведомостей», инициатива уйти в отставку исходила от Дюннинга. Он заявил совету директоров, что после 10 лет работы хочет перемен. Хотя ещё в начале 2018 года в интервью «Ведомостям» управленец говорил, что не планирует никуда уходить.

«У ритейла есть преимущество: оно в том, что идеальный момент не наступает никогда. Когда ты думаешь, что наконец у тебя отличный формат, концепция, — ты должен снова идти работать. И это то, что меня в нём привлекает», — цитирует издательство Дюннинга.

Однако уход гендиректора «Ведомости» связывали и с оттоком клиентов из супермаркетов. По их мнению, всему виной конкуренция и слабая инфляция. До 2018 года компания всегда выполняла планы по открытию магазинов, но в 2018 впервые его не выполнила: запустила не 20 гипермаркетов и 50 супермаркетов, а 18 гипермаркетов и около 40 супермаркетов.

По данным РБК, через два дня после новостей об уходе Дюннинга в отставку стоимость акций сети гипермаркетов «Лента» снизились на 13% — до 188 рублей (нынешняя стоимость акций ритейлера составляет 204,9 рубля). Пост гендиректора занял Герман Тинг.

«Магнит»

В феврале 2018 года основатель компании Сергей Галицкий продал 29,1% акций ВТБ. Место гендиректора заняла Ольга Наумова, бывший руководитель продуктовой сети «Пятёрочка», которая входит в X5 Retail Group.

По информации РБК, Сергей Галицкий заранее подбирал кандидатов на пост гендиректора компании. Среди них был и Дюннинг, и Наумова, но договориться с ними в тот момент не удалось.

16 января Ян Дюннинг стал президентом компании «Магнит» и вошёл в состав директоров.

«Фактически Дюннинг будет подчиняться Наумовой, и наоборот, — пояснял РБК источник, близкий к компании. — Наумова будет отвечать за работу компании и возглавлять правление. Дюннинг сосредоточится на стратегии и взаимодействии со стейкхолдерами, а Наумова к будет подотчетна ему и совету директоров».

Председатель совета директоров «Магнита» Чарльз Эмитт Райан, сообщал, что Дюннинг и Ольга Наумова продолжат заниматься трансформацией компании.

Под трансформацией понимали переход «Магнита» от компании одного топ-менеджера к команде предпринимателей. Ритейлер планировал сделать несколько вещей.

По итогам третьего квартала 2018 года ритейлер впервые с 2016 года отчитался о росте чистой прибыли. Она увеличилась на 10% по сравнению с аналогичным периодом 2017 года — до 7,6 млрд рублей.

26 июня 2019 года Ольга Наумова ушла в отставку. Ян Дюннинг взял на себя роль гендиректора и сохранил должность президента компании. По данным пресс-службы «Магнита», Ольга Наумова решила покинуть компанию из-за разного с советом директоров видения стратегии развития бизнеса. Ян Дюннинг останется на посту заместителя председателя совета директоров.

Тем временем выручка ритейлера за первый квартал 2019 года выросла на 10,1% по сравнению с аналогичным периодом 2018 года: с 289,7 млрд до 319 млрд рублей.

В первом квартале 2019 года компания открыла 875 магазинов по сравнению с 277 магазинами, которые запустили с января по март 2018 года. Всего в сеть ритейлера входит 19 223 магазина.

Детство и юность

Дюннинг Ян Гезинюс — гражданин Нидерландов. 5 декабря 1959 г. – его день рождения. Родина — город Гронинген. Существующие источники информации не дают читателю полной информации о детстве предпринимателя. Известно то, что он увлекался футболом. Очевидно, поэтому тема командной работы и конкуренции близка ему.

Он всегда любил животных. Несмотря на добрый нрав, мужчина обладает сильным характером, настойчив и целеустремлён. Иначе, он не добился бы успеха в крупном коммерческом предприятии. В одном из интервью Дюннинг назвал себя ребёнком холодной войны и выразил искренний интерес к русским, воспринимавшихся в его стране возможными интервентами.

События биографии

1. 1983 г. – с отличием окончил университет в своём родном городе по специальности «Современная история».
2. 1989 г. – получил степень магистра делового администрирования в Амстердамском университете и сразу же начал карьеру в области коммерции.
3. 1989 г. – присоединился к Aldi Retail в Германии в своем родном городе и стал региональным управленцем.
4. 1994-2000 гг. – был директором по продажам и развитию Aldi Retail. Чуть позже — гендиректором розничной сети Лукас Кламер, дочерней кампании Metro Group.
5. 2003 г. – стал менеджером по продажам российского филиала Metro Cash & Carry. Там же он работал операционным менеджером. Затем компания стала оптовым центром для держателей специальных карт.
6. 2004 г. – эта сеть занимает уже второе место по объему продаж в России. За 6 лет активной деятельности Metro бизнес вырос с 4 до 48 филиалов. Кроме того, предприимчивый бизнесмен руководил украинским сегментом Metro Cash & Carry некоторое количество времени.
7. 2007-2008 гг. – повышал квалификацию в London Business School и INSEAD.
8. 2009 г. – в ноябре становится гендиректором ООО «Лента».
9. 2013 г. – присоединился к совету директоров компании.
10. Февраль 2014 г. – Дюннингу продлили должность гендиректора «Ленты» на 5 лет. «Лента» под его руководством зарекомендовала себя на рынке в 2014 году и, несмотря на сложную политическую обстановку на Украине, разбогатела еще на $950 млн., капитализировавшись в $4,3 млрд.
11. Март 2015 г. – «Лента» привлекла 225,28 миллионов долларов США, посредством SPO (публичное размещение акций, уже принадлежащих существующим акционерам).
12. Ноябрь 2017 г. – бизнесмен становится членом Европейского союза ритейлеров, маркетинговым дистрибьютором в Европе.
13. 2018 г. – за 10 лет «Лента» превратилась в одну из самых быстрорастущих розничных сетей России. В декабре этого года Ян добровольно покидает пост гендиректора данной сети гипермаркетов.
14. 2019 г. – в середине января стал президентом компании «Магнит» и вошёл в её совет директоров. Акции «Магнита» на Московской бирже сразу выросли на 4%.
15. Начало июня 2019 г. – переизбран президентом ПАО «Магнит» ещё на 3 года. Кроме того, становится председателем Комитета Совета директоров по стратегии предвыборной кампании. Предприниматель увеличил свою долю в уставном капитале данного ПАО до 0,103775%. До июня этого же года главой была Ольга Наумова. По словам представителей, женщина покинула свой пост ввиду разногласий с советом директоров по поводу направления компании. В планы Наумовой входило её полное обновление, увеличение числа агентов на рынке, расширение и дополнение ассортимента, объединение всех розничных магазинов под единым логотипом.
16. В июле 2019 г. после ухода О. Наумовой с поста генерального директора «Магнита» Я. Дюннинг временно принял на себя функции главного управленца. В третьем квартале ритейлер показал значительный рост и увеличил прибыль. С этого момента фактически началось двоевластие в предвыборной кампании – должности гендиректора и президента оказались наравне. Вероятно, это и оказалось окончательной причиной ухода Наумовой.
17. Январь 2020 г. – Дюннингу присвоено звание «Почётный работник торговли Российской Федерации» главой Минпромторга Д. Мантуровым.
18. Апрель 2020 г. – ещё одна награда – Орден Дружбы от Президента РФ Владимира Путина – «За заслуги в укреплении мира и сотрудничества между народами, развитии международных экономических отношений в области торговли».
19. На 5 марта 2022 г. Дюннинг остаётся в России и не планирует уезжать. Совет директоров ритейлера переизбрал его президентом компании на три года до 31 мая 2025 года. Выражая обеспокоенность по поводу цен на товары, реализуемые супермаркетами, он уверен, что состояние рынка стабилизируется.

«Магнит» планирует увеличить собственную долю на рынке с 9% до 15% к 2023 году; покрыть уже 70% потребностей потребителя, а также создать «единую омниканальную экосистему» ​​— взаимную интеграцию разрозненных каналов связи в единую систему, с целью непрерывной коммуникации с клиентом.

Многие руководители торговых объединений, испугавшись экономического кризиса, прекратили собственную деятельность на российском рынке. Это стало происходить в связи с падением котировок, колебаниями курса рубля и т.д. в период пандемии.

Личная жизнь

У Дюннинга есть семья – жена и дочь. Некоторые источники говорят о том, что дочь — старшая, но о других детях ничего не известно. Жене – Ольге Дюннинг недавно им был преподнесён необычный подарок на день рождения – пакет ценных бумаг подопечной ему сети. Эти акции получены им при вхождении в совет директоров данного торгового объединения.

Проживает в Санкт-Петербурге, в частном доме, точное местонахождение которого не известно. В семье есть 4 собаки и британская короткошёрстная голубая кошка — Йоша. Она куплена на рынке для старшей дочери, приехавшей с Яном в Москву. Эта покупка стала проявлением его заботы о дочери, которая много училась и часто нуждалась во внимании занятого работой отца. Теперь девушка живёт в Австралии. Отцу звонит часто, не забывает узнать и про свою любимицу Йошу, оставшуюся в Москве.

Также в доме имеются собаки. Самый старший – бордер-терьер Коди, ему 7 лет. Второй по возрасту – норвич-терьер Мур. Третий питомец – Тоби, ему 5 лет. Это дворняжка, которую Ян с дочерью нашли на «Авито» и приютили. Самый молодой из своры – бордер-терьер Лана. Понимая, что выгул питомцам необходим, мужчина, несмотря на усталость, регулярно выводит их на прогулку. Стая помогает держать тело в тонусе и повышает настроение, утверждает он. О каждом своём питомце бизнесмен отзывается с уважением и любовью, как о полноценных членах семьи.

Достижения

Этот человек вносит существенный вклад в развитие торгового сегмента российской розничной торговли, усовершенствует её. До недавнего времени работал с сетью магазинов «Лента». Известен как совладелец компании. Его называют историком, сумевшим вывести «Ленту» на IPO (публичную продажу акций). Он открыл более 40 магазинов Metro в России. В январе 2019 года стал одним из акционеров ПАО «Магнит». В том же году принял на себя управление, которым владеет до сих пор.

Он не чувствует себя иностранцем, живя в России уже больше 20 лет. Историк по образованию, мечтал познакомиться с русским человеком. По его словам, русский менталитет отличается сильной преданностью командной работе. Взаимоподдержка русских внутри команды очень сильна, чему нет равных. Способность России объединять разные культуры вместе – уникальна. Поэтому, эта страна многонациональна. Такие важные черты россиян как командный дух и толерантность Дюннинг учитывает в работе.

С 2019 года розничная торговля стала претерпевать серьёзные изменения. В этот непростой для страны (и всего мира в целом) период он увидел возможности, которые возникли с приходом пандемии. Понял, что нужно обратить внимание на покупателя, а не на поставки. Розничная торговля продуктами питания — один из немногих секторов экономики, которому пандемия помогла улучшить показатели.

Ажиотаж потребителей (по причине боязни дефицита продукции) отразился на результатах крупнейших игроков сегмента: рост выручки и сопоставимых продаж «Магнита», второго по обороту российского ритейлера, в I квартале 2020 г., стал выше, чем у основных конкурентов сети — «Пятёрочки», «Перекрёстка» и «Карусели» впервые за последние пять лет.

Некоторые изменения:

• Появился удобный формат для покупок «на ходу» (изменён товарный ассортимент).
• Возросло число дискаунтеров «моя цена».
• Совершенствуется система прогнозирования, которая сконцентрирована на покупателе и его потребностях сегодня. Подмечено, что клиент стал более требователен. Соответственно, нужна грамотная и современная аналитика, для принятия трендовых решений. Таким образом, увеличивается количество персонала.
• Доработан дизайн покупательской среды.

Сформировалась новая тенденция в торговле — рост ради роста уже не важен. Теперь актуальны: соотношение цены и качества, система онлайн-заказов, качество обслуживания (важно уделять особое внимание талантам сотрудников, их деловым качествам).

Президент организации «Магнит» отмечает, что к 2025 году продовольственный ритейл замедлится, ввиду огромной конкуренции на рынке. Поэтому, он ставит следующие стратегические цели:

1. Делать ставку на омниритейл бизнес. Карта лояльности для посетителей уже масштабирована.
2. Развивать партнёрство. Нужно налаживать связь с покупателем, для этого необходимо развивать онлайн-бизнес. Бизнесмен призывает дружить с конкурентами и учиться у них.

Дюннинг понимает насколько важно сейчас уметь удовлетворить потребности «нового покупателя» в условиях сильной конкуренции и стремится не просто удержать, а укрепить позиции подопечной ему торговой сети. Ведь омниканальный ритейл без идеально налаженной системы распределения товара невозможен! «Магнит» — лидер в рознице сейчас, поэтому, его позиции на рынке нужно укреплять, увеличивая доходный рост.